UNIVERSIDAD ANDINA SIMÓN BOLÍVAR SEDE CENTRAL Sucre-Bolivia CURSO DE MAESTRÍA EN “ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS VIII VERSIÓN” “PROPUESTA DE ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES PARA LA IMPLEMENTACION DE LA GERENCIA POR VALORES EN LA EMPRESA LUZAM S.R.L.” POSTULANTE: ANA DANIELA CERVANTES ZAMBRANA Sucre-Bolivia 2013 Tesis presentada para obtener el Grado Académico de Magister en “Administración de Empresas” UNIVERSIDAD ANDINA SIMÓN BOLÍVAR SEDE CENTRAL Sucre-Bolivia CURSO DE MAESTRÍA EN “ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS VIII VERSIÓN” “PROPUESTA DE ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES PARA LA IMPLEMENTACION DE LA GERENCIA POR VALORES EN LA EMPRESA LUZAM S.R.L.” POSTULANTE: ANA DANIELA CERVANTES ZAMBRANA TUTORA: MBA.ING. SUSANA RENGEL ROJAS Sucre-Bolivia 2013 Tesis presentada para obtener el Grado Académico de Magister en “Administración de Empresas” Dedicatoria A mis dos pedacitos de cielo Gabri y Norita, por haber invertido en este propósito el tiempo que era destinado a ellos. Agradecimiento Agradezco a Dios por otra oportunidad de crecimiento profesional. A mi familia por estar a mi lado en cada momento de mi vida. A mi esposo por su ayuda e impulsarme a terminar este proyecto. A mi tutora de Tesis, MBA Ing. Susana Rengel Rojas por su generosidad al brindarme la oportunidad de recurrir a su capacidad y experiencia en un marco de confianza y amistad. A la Empresa LUZAM SRL que me abrió las puertas para obtener información y me permitió realizar una propuesta de mejora. i INDICE Pag. CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN 1.1. Antecedentes de la empresa 1 1.2. Introducción 2 1.3. Planteamiento del problema 3 1.4. Justificación 4 1.5. Establecimiento de objetivos 5 1.5.1. Objetivo General 5 1.5.2. Objetivos Específicos 5 1.6. Delimitación 5 1.6.1. Delimitación Temporal 5 1.6.2. Delimitación Espacial 5 1.6.3. Delimitación Sustantiva 6 1.7. Metodología de la Investigación 6 1.7.1. Métodos de Investigación 6 1.7.1.1. Tipo exploratorio 6 1.7.1.2 Tipo descriptivo 6 1.7.2. Técnicas a utilizarse 7 1.7.2.1 La entrevista 7 1.7.2.2 La Observación 7 1.7.2.3 La Encuesta 7 CAPÍTULO II MARCO TEORICO 2.1. La Dirección Por Valores 8 2.1.1. Qué es la Dirección Por Valores 8 2.1.2. Los valores, su conceptualización 10 2.1.3. Los valores como reguladores reales de la conducta 12 2.1.4. Valores y cultura de empresa 13 2.1.5. Clasificación de los valores 14 2.1.5.1. Clasificación general 14 2.1.5.2. Clasificación de los valores considerando el tiempo en que operan 14 2.1.6. Los valores compartidos 16 2.1.6.1. Composición de los valores compartidos 17 2.1.6.2. Relación valores individuales – valores compartidos 17 2.1.7. El nuevo modelo triaxial de valores 18 2.1.7.1. El triple sentido utilitario, intrínseco y trascendente del trabajo 18 2.1.7.2. Equilibrio de valores necesario para la salud de la empresa El Modelo Triaxial de la DpV 19 2.1.8. Premisas conceptuales necesarias para el diseño o concepción de un procedimiento de Dirección por Valores 21 2.1.9. Fases de la Dirección por Valores 23 2.1.9.1. FASE I: Necesidad y disposición de la organización para el cambio 24 ii 2.1.9.2. FASE II: Auditoria constituyente de valores. Revitalización estratégica 25 2.1.9.3. FASE III: Implementación y desarrollo de la Dirección por Valores 26 2.1.9.4. FASE IV: Mejora continua 27 2.2. Clima laboral 28 2.2.1. Dimensiones del clima laboral 28 2.2.2. Dimensiones del clima laboral Great Place to Work Institute 29 2.2.2.1. El modelo Great Place to Work (GPTW), competencias 29 2.2.2.2. Competencias para generar 30 2.3. Diagnóstico estratégico 31 2.3.1. Análisis del macroentorno Análisis PEST 32 2.3.2. Diagnóstico del microentorno 33 2.3.2.1. Amenazas de entrada de nuevos competidores 33 2.3.2.2. Intensidad en la rivalidad de competidores existentes en el sector 34 2.3.2.3. Presión de productos sustitutos 35 2.3.2.4. Poder de negociación de los compradores 35 2.3.2.5. Poder de negociación de los proveedores 35 2.3.3. Análisis DAFO 36 2.3.3.1. Análisis externo 37 2.3.3.2. Análisis interno 38 2.3.4. Misión 40 2.3.5 Visión 40 CAPÍTULO III DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA LUZAM S.R.L. 3.1. Análisis del Entorno 41 3.1.1. Análisis del macro entorno 41 3.1.1.1. Análisis Pest político, económico, social y tecnológico 41 3.1.1.1.1. Análisis Político 41 3.1.1.1.1.1. Plan Nacional de Desarrollo 41 3.1.1.1.1.2. Plan de Desarrollo del Municipio de Sucre 42 3.1.1.1.1.3. Plan de Desarrollo Municipal de la ciudad de Tarija y la provincia Cercado 43 3.1.1.1.1.4. Plan de Desarrollo Municipal de la ciudad de La Paz 44 3.1.1.1.2. Análisis Económico 45 3.1.1.1.2.1. Crecimiento de la economía boliviana 45 3.1.1.1.2.2. Recaudación Tributaria 46 3.1.1.1.2.3. Inversión 47 3.1.1.1.2.4 . Inflación 47 3.1.1.1.3. Análisis Sociocultural 48 3.1.1.1.3.1 . Niveles de pobreza en Bolivia 48 3.1.1.1.4 Análisis Tecnológico 49 3.1.2. Análisis del micro entorno 49 3.1.2.1. Análisis de las cinco fuerzas de Porter 49 3.1.2.1.1. El Ingreso potencial de nuevos competidores 50 iii 3.1.2.1.2. Amenaza de productos sustitutos 51 3.1.2.1.3. Poder de negociación de los proveedores o vendedores 53 3.1.2.1.4. Poder de negociación de los Compradores o Clientes 55 3.1.2.1.5. La intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales 56 3.2. Diagnóstico Interno 57 3.2.1. Misión 58 3.2.2. Visión 59 3.3. ANALISIS FODA 59 3.3.1 Fortalezas 59 3.3.2. Oportunidades 59 3.3.3. Debilidades 60 3.3.4. Amenaza 60 CAPÍTULO IV ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS 4.1. Encuesta al personal de LUZAM S.R. L. 62 4.1.2. Análisis del personal 62 4.1.2.1. Edad 62 4.1.2.2. Sexo 64 4.1.2.3. Lugar de trabajo 65 4.1.2.4. Sector en el que trabaja en la empresa 66 4.1.2.5. Tiempo en el que trabaja en la empresa 68 4.1.2.6. Nivel de formación del personal de LUZAM S.R.L. 69 4.1.3. Análisis del bienestar del personal de LUZAM SRL 70 4.1.3.1. Grado de conformidad del personal de LUZAM S.R.L. hacia su ambiente de trabajo 70 4.1.3.2. Factores para lograr un ambiente laboral ideal 72 4.1.3.3. Grado de compromiso del personal hacia la empresa 75 4.1.3.4. Aspectos que motivan a trabajar en LUZAM S.R.L. 77 4.1.3.5. Problemas latentes en LUZAM S.R.L. 79 4.1.4. Análisis de los valores organizacionales 93 4.1.4.1. Importancia de los valores en la empresa 93 4.1.4.2. Aplicación de los valores en LUZAM S.R.L. 99 4.1.4.3. Valoración a futuro de los valores 105 4.1.5. Análisis de problemas y valores en Luzam SRL basados en las dimensiones utilizadas por la Great Place to Work 111 4.1.5.1. Problemas en LUZAM SRL por dimensiones (GPTW) 111 4.1.5.1.1. Problemas / Dimensión Credibilidad 112 4.1.5.1.2. Problemas / Dimensión Respeto 114 4.1.5.1.3. Problemas / Dimensión Imparcialidad 115 4.1.5.1.4. Problemas / Dimensión Orgullo 116 4.1.5.1.5. Problemas / Dimensión Camaradería o Compañerismo 117 4.1.5.2. Valores en Luzam SRL por dimensiones 118 4.1.5.2.1. Valores / Dimensión Credibilidad 119 4.1.5.2.2. Valores / Dimensión Respeto 120 4.1.5.2.3. Valores / Dimensión Imparcialidad 122 4.1.5.2.4. Valores / Dimensión Orgullo 123 4.1.5.2.5. Valores / Dimensión Camaradería 125 iv 4.2. Sondeo a clientes de LUZAM SRL (Nacional) 126 4.2.1. Sondeo a clientes de LUZAM SRL Tarija 126 4.2.2. Sondeo a clientes de LUZAM SRL Sucre 127 4.2.3. Sondeo a clientes de LUZAM SRL La Paz 127 CAPÍTULO V PROPUESTA 5.1. FASE I: Necesidad y disposición de la organización para el cambio 128 5.2. FASE II: Auditoria constituyente de valores. Revitalización estratégica 130 5.3. FASE III: Implementación y desarrollo de la Dirección por Valores 131 5.3.1. Taller para la comunicación de valores 132 5.3.2. Políticas de Gerencia de Recursos Humanos en base a valores 135 5.3.3. Promover una cultura organizacional 136 5.4. FASE IV: Mejora continua 136 5.5. Diagrama de flujo de la Gerencia por Valores en LUZAM SRL 137 5.6. Presupuesto implementación Gerencia por Valores 140 5.7. Cronograma de actividades 142 Conclusiones y Recomendaciones 144 Bibliografía 146 v INDICE DE GRÁFICOS Pag. Gráfico Nº 1 Evolución organizativa 10 Gráfico Nº 2 Clasificación de los valores a gerenciar en las organizaciones 15 Gráfico Nº 3 Modelo Triaxial de la Dirección por Valores 19 Gráfico Nº 4 Equilibrio Valores en la empresa 21 Gráfico Nº 5 Modelo de Fases de la Gestión de Valores 24 Gráfico Nº 6 Economía boliviana referente al PIB 45 Gráfico Nº 7 Edad del personal de Luzam S.R.L. 63 Gráfico Nº 8 Sexo del personal de Luzam S.R.L. 64 Gráfico Nº 9 Lugar de trabajo 66 Gráfico Nº 10 Sector en el que trabaja en Luzam S.R.L. 67 Gráfico Nº 11 Tiempo en el que trabaja en LUZAM S.R.L. 69 Gráfico Nº 12 Nivel de formación del personal de LUZAM S.R.L. 70 Gráfico Nº 13 Grado de conformidad del personal de LUZAM S.R.L. 71 Gráfico Nº 14 Grado de conformidad del personal de LUZAM S.R.L. 75 Gráfico Nº 15 Grado de compromiso del personal de LUZAM S.R.L. 76 Gráfico Nº 16 Factores que motivan a trabajar en LUZAM S.R.L. 78 Gráfico Nº 17 Problemas latentes en LUZAM S.R.L. 79 Gráfico Nº 18 Falta de cumplimiento de lo pactado o acordado / Sector de trabajo 81 Gráfico Nº 19 Falta de liderazgo en responsables de departamento / Sector de trabajo 82 Gráfico Nº 20 Falta de autoridad en departamentos / Sector de trabajo 84 Gráfico Nº 21 Falta de stock de mercadería / Sector de trabajo 85 Gráfico Nº 22 Carencia de capacitaciones / Sector de trabajo 86 Gráfico Nº 23 Carencia de planificación de actividades / Sector de trabajo 88 Gráfico Nº 24 Comunicación deficiente entre departamentos / Sector de trabajo 89 Gráfico Nº 25 Tardanza en despacho de almacenes o sucursales / Sector de trabajo 90 Gráfico Nº 26 Falta de compromiso por parte del personal / Sector de trabajo 92 Gráfico Nº 27 Falta de trabajo en equipo / Sector de trabajo 93 Gráfico Nº 28 Nivel de importancia de los valores en la empresa 94 Gráfico Nº 29 Aplicación de los valores en la empresa 100 Gráfico Nº 30 Nivel de importancia de los valores en la empresa 105 Gráfico Nº 31 Flujograma de implementación de Gerencia por Valores en LUZAM S.R.L. 138 vi INDICE DE CUADROS Pag. Cuadro Nº 1 Valoración de los factores que determinan el ingreso potencial de nuevos competidores 51 Cuadro Nº 2 Productos sustitutos de LUZAM SRL 52 Cuadro Nº 3 Valoración de los factores que determinan la presión de productos sustitutos 53 Cuadro Nº 4 Valoración de los factores que determinan el poder de negociación que ejercen los proveedores 54 Cuadro Nº 5 Valoración de los factores que determinan el poder de negociación que ejercen los clientes o compradores 55 Cuadro Nº 6 Valoración de los factores que determinan la intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales 57 Cuadro Nº 7 Marcas que comercializa LUZAM SRL 58 Cuadro Nº 8 Análisis FODA 61 Cuadro Nº 9 Número de encuestas realizadas 62 Cuadro Nº 10 Edad del personal de Luzam S.R.L. 63 Cuadro Nº 11 Sexo del personal de Luzam S.R.L. 64 Cuadro Nº 12 Lugar de trabajo 65 Cuadro Nº 13 Sector en el que trabaja en Luzam S.R.L. 67 Cuadro Nº 14 Tiempo en el que trabaja en LUZAM S.R.L. 68 Cuadro Nº 15 Nivel de formación del personal de LUZAM S.R.L 69 Cuadro Nº 16 Grado de conformidad del personal de LUZAM S.R.L. 71 Cuadro Nº 17 Factores necesarios para lograr un ambiente laboral ideal en LUZAM S.R.L. 72 Cuadro Nº 18 Mayor compañerismo / Ambiente laboral ideal 73 Cuadro Nº 19 Funciones claras / Ambiente laboral ideal 73 Cuadro Nº 20 Mejores ambientes físicos / Ambiente laboral ideal 73 Cuadro Nº 21 Mayor trabajo en equipo / Ambiente laboral ideal 74 Cuadro Nº 22 Mayor interés por las personas / Ambiente laboral ideal 74 Cuadro Nº 23 Otro / Ambiente laboral ideal 74 Cuadro Nº 24 Grado de compromiso del personal de LUZAM S.R.L. 76 Cuadro Nº 25 Factores que motivan a trabajar en LUZAM S.R.L. 77 Cuadro Nº 26 Problemas latentes en LUZAM S.R.L. / Falta de cumplimiento de lo pactado o acordado. 80 Cuadro Nº 27 Problemas latentes en LUZAM S.R.L. / Falta de liderazgo en responsables de departamento. 82 Cuadro Nº 28 Problemas latentes en LUZAM S.R.L. / Falta de autoridad en departamentos 83 Cuadro Nº 29 Problemas latentes en LUZAM S.R.L. / Falta de stock de mercadería 84 Cuadro Nº 30 Problemas latentes en LUZAM S.R.L. / Carencia de capacitaciones 86 vii Cuadro Nº 31 Problemas latentes en LUZAM S.R.L. / Carencia de planificación de actividades 87 Cuadro Nº 32 Problemas latentes en LUZAM S.R.L. / Comunicación deficiente entre departamentos 88 Cuadro Nº 33 Problemas latentes en LUZAM S.R.L. / Tardanza en despacho de almacenes o sucursales 90 Cuadro Nº 34 Problemas latentes en LUZAM S.R.L. / Falta de compromiso por parte del personal 91 Cuadro Nº 35 Problemas latentes en LUZAM S.R.L. / Falta de trabajo en equipo 92 Cuadro Nº 36 Nivel de importancia de la ética 94 Cuadro Nº 37 Nivel de importancia de la honestidad 95 Cuadro Nº 38 Nivel de importancia de la puntualidad 95 Cuadro Nº 39 Nivel de importancia de la responsabilidad 96 Cuadro Nº 40 Nivel de importancia del respeto 96 Cuadro Nº 41 Nivel de importancia de la orientación hacia el cliente 97 Cuadro Nº 42 Nivel de importancia de la lealtad 97 Cuadro Nº 43 Nivel de importancia del compromiso 98 Cuadro Nº 44 Nivel de importancia de la actitud de liderazgo 98 Cuadro Nº 45 Nivel de importancia del trabajo en equipo 99 Cuadro Nº 46 Grado de aplicación de ética 100 Cuadro Nº 47 Grado de aplicación de honestidad 101 Cuadro Nº 48 Grado de aplicación puntualidad 101 Cuadro Nº 49 Grado de aplicación de responsabilidad 102 Cuadro Nº 50 Grado de aplicación de respeto 103 Cuadro Nº 51 Grado de aplicación de orientación hacia el cliente 103 Cuadro Nº 52 Grado de aplicación de lealtad 103 Cuadro Nº 53 Grado de aplicación de compromiso 104 Cuadro Nº 54 Grado de aplicación de liderazgo 104 Cuadro Nº 55 Grado de aplicación de trabajo en equipo 105 Cuadro Nº 56 Valoración de la influencia de la ética 106 Cuadro Nº 57 Valoración de la influencia de la honestidad 106 Cuadro Nº 58 Valoración de la influencia de la puntualidad 107 Cuadro Nº 59 Valoración de la influencia de la responsabilidad 107 Cuadro Nº 60 Valoración de la influencia del respeto 108 Cuadro Nº 61 Valoración de la influencia de la orientación hacia el cliente 108 Cuadro Nº 62 Valoración de la influencia de la lealtad 109 Cuadro Nº 63 Valoración de la influencia del compromiso 109 Cuadro Nº 64 Valoración de la influencia del liderazgo 110 Cuadro Nº 65 Valoración de la influencia del trabajo en equipo 110 viii Cuadro Nº 66 Calificación de Credibilidad / Falta de cumplimiento de lo pactado o acordado 112 Cuadro Nº 67 Calificación de Credibilidad / Falta de liderazgo en responsables de departamento 113 Cuadro Nº 68 Calificación de Credibilidad / Carencia de capacitaciones 113 Cuadro Nº 69 Calificación de Credibilidad / Problemas latentes en Luzam SRL 114 Cuadro Nº 70 Calificación de Respeto / Falta de autoridad en departamentos 114 Cuadro Nº 71 Calificación de Respeto / Comunicación deficiente entre departamentos 115 Cuadro Nº 72 Calificación de Respeto / Problemas latentes en Luzam SRL 115 Cuadro Nº 73 Calificación de Imparcialidad / Tardanza en despacho de almacenes o sucursales 116 Cuadro Nº 74 Calificación de Imparcialidad / Problemas latentes en Luzam SRL 116 Cuadro Nº 75 Calificación del Orgullo / Falta de compromiso por parte del personal 117 Cuadro Nº 76 Calificación de Orgullo / Problemas latentes en Luzam SRL 117 Cuadro Nº 77 Calificación la camaradería / Falta de trabajo en equipo 118 Cuadro Nº 78 Calificación de Camaradería / Problemas latentes en Luzam SRL 118 Cuadro Nº 79 Calificación de Credibilidad / Ética 119 Cuadro Nº 80 Calificación de Credibilidad / Honestidad 119 Cuadro Nº 81 Calificación de Credibilidad / Valores en Luzam SRL 120 Cuadro Nº 82 Calificación de Respeto / Puntualidad 120 Cuadro Nº 83 Calificación de Respeto / Responsabilidad 121 Cuadro Nº 84 Calificación de Respeto / Respeto 121 Cuadro Nº 85 Calificación de Respeto/ Valores en Luzam SRL 122 Cuadro Nº 86 Calificación de Imparcialidad/ Lealtad 122 Cuadro Nº 87 Calificación de Imparcialidad/ Actitud de liderazgo 123 Cuadro Nº 88 Calificación de Imparcialidad / Valores en Luzam SRL 123 Cuadro Nº 89 Calificación del Orgullo/ Orientación al cliente 124 Cuadro Nº 90 Calificación del Orgullo/ Compromiso 124 Cuadro Nº 91 Calificación de Orgullo / Valores en Luzam SRL 125 Cuadro Nº 92 Calificación de la camaradería/ Trabajo en equipo 125 Cuadro Nº 93 Calificación de Camaradería / Valores en Luzam SRL 125 Cuadro Nº 94 Calificación de dimensiones Luzam SRL / GPTW 126 Cuadro Nº 95 Modelo de boletín interno 129 Cuadro Nº 96 Programas de acción Necesidad y disposición de la organización para el cambio 130 Cuadro Nº 97 Programas de acción Auditoría Constituyente de Valores 131 Cuadro Nº 98 Dinámicas a aplicarse en taller de valores 133 ix Cuadro Nº 99 Presupuesto implementación Gerencia por Valores Expresado en bolivianos 141 Cuadro Nº 100 Cronograma de actividades Implementación Gerencia por Valores 143 x RESUMEN La Dirección por Valores es una herramienta de liderazgo para la realización de un proyecto humanizador y participativo, impulsado desde la dirección de la empresa cuyo objetivo es hacer explícitos los valores intangibles a construir por todas las personas que forman parte de la organización, que resalten la calidad del servicio disponible para el cliente y la calidad de vida disponible para el empleado. Es de suma importancia la implementación de la Gerencia por Valores en Luzam SRL, al ser ésta una empresa familiar, debido a las características que tienen las empresas familiares en las que las relaciones de poder dentro de la compañía complican su desenvolvimiento generando caos interno. Es así que en el presente estudio se analizan estrategias organizacionales para la implementación de Gerencia por Valores en la empresa Luzam S.R.L. para dicho cometido se realizó un análisis tanto del macroentorno como del microentorno en el que opera la empresa. Se aplicaron encuestas estructuradas en tres aspectos: análisis del personal, análisis del bienestar del personal y análisis de los valores organizacionales, para conocer la percepción que se tiene del agrado de su trabajo y de la relación con el resto de personal. A partir de los resultados obtenidos se aplicó la valoración de la Great Place to Work basada en cinco dimensiones: credibilidad, respeto, imparcialidad, orgullo y camaradería, para comparar los valores de percepción positiva obtenidos con los valores manejados por la GPTW para las mejores empresas de América Latina. Una vez realizada la comparación se evidenció la necesidad de la implementación de la Gerencia por Valores en Luzam SRL, por ello en el capítulo V se realizó una propuesta basada en las 4 fases de Dirección por Valores, en la que se propone en primera instancia la socialización dentro de la empresa de la Gerencia por Valores y de los valores que hayan sido definidos por los directivos, para posteriormente realizar un taller en el que participen todos los integrantes de la empresa. 1 CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN 1.1. Antecedentes de la empresa LUZAM nace el 2 de enero de 1984 en la ciudad de Tarija, como empresa unipersonal, con capital netamente propio, de propiedad del señor Luis Zambrana. Esta empresa, en principio, se dedica a la comercialización de repuestos Volkswagen, bombas de agua y otros requerimientos de la agroindustria. Empieza en base a pedidos y compras a empresas grandes del medio, teniendo márgenes de utilidad muy reducidos ya que ganaba de descuentos que realizaba. En 1990 LUZAM fue representante y distribuidora de ROGHUR LTDA., empresa con matriz en Santa Cruz y sucursales en todo el país, trabajando con mercadería a consignación. En 1998 se convierte en importadora, consiguiendo representaciones exclusivas de fábricas brasileñas, realizando una inversión superior a 45000 dólares. De 1999 al 2004 la empresa se va consolidando como importadora, teniendo representaciones de importantes marcas a nivel mundial, como BAMBOZZI, WEBER BRASIL, WEBER ALEMANIA, TRAPP, SCHULZ, y otras. En el año 2005, buscando mayor crecimiento analiza la incursión en nuevos mercados, por ello realiza un plan de negocios para la implementación de una sucursal en la ciudad de Sucre y es en el año 2006 que abre su primera sucursal en Sucre. El 2008 se constituye como empresa de sociedad de responsabilidad limitada, siendo el señor Luis Zambrana, su esposa y sus hijos socios de la misma. El 2009 inaugura su segunda sucursal en Bermejo y el 2010 inicia con una sucursal en La Paz. LUZAM opera dentro del sector que comprende la venta de equipos y herramientas para el sector agropecuario, construcción y la industria. Siendo el sector de mayor importancia la construcción. 2 1.2. Introducción El presente proyecto se plantea como ejercicio de grado, para la aplicación de los conocimientos adquiridos a través de la “Maestría en Administración de Empresas 8º Versión” ya concluido en su fase presencial, el proyecto se constituye en una propuesta orientada a la dirección de la empresa Luzam S.R.L., brindando una alternativa al mejor desenvolvimiento de sus recursos humanos. Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio. Esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional. En muchas empresas del país existe un gran vacío en lo referente a saber gestionar dentro de los valores, desde luego ello se nota en los resultados que se presentan en la actividad empresarial. La Gerencia por Valores propone una clarificación práctica al diferenciar operativamente entre Visión, Misión y Valores. No hay que descuidar, por tanto, que cuando se crea una cultura basada en valores se busca la capacidad de supervivencia de la empresa en el largo plazo sobre la base de una cultura fuerte de valores. La gerencia por valores implica:  Generar mayor cohesión interna donde el compromiso es factor fundamental.  Generar una mejor imagen externa, gracias a las relaciones basadas en la confianza en el largo plazo  Facilitar la transición entre generaciones de mando debido a que se comparten maneras de actuar y de progresar.  Aumentar ética en todos los niveles de la empresa.  Facilitar la selección de personal, gracias a perfiles anteriormente definidos.  Desarrollar una cadena de liderazgo confiable y comprometida con la filosofía de la empresa. http://www.monografias.com/trabajos910/comunidades-de-hombres/comunidades-de-hombres.shtml 3 Los valores en la dirección de una empresa se traducen en una fuerza que impulse la empresa en forma eficiente hacia el logro de sus metas, y a las personas a su realización profesional y personal. Se hace cada vez más necesaria la definición y socialización no sólo de la misión y la visión empresarial, sino también de los valores y actitudes a través de los cuales se logren los objetivos en la empresa. La socialización de los valores en la empresa lleva a que todos los integrantes de la misma tengan un direccionamiento estratégico. Los valores constituyen la diferencia a la hora de comparar las empresas. No son la tecnología, las estructuras administrativas o los procesos, el mercadeo o la solidez financiera, lo que en último término constituye la clave del éxito empresarial. Los valores compartidos podrían considerarse, de acuerdo a los investigadores y consultores gerenciales, como una herramienta para legitimar la implementación de la Dirección Estratégica en las empresas. 1.3. Planteamiento del problema Luzam S.R.L. es una empresa familiar que inició sus actividades como empresa unipersonal por el Sr. Luis Zambrana, quien con sus conocimientos técnicos logró una cuota en el mercado. La administración del negocio, a cargo de él y su esposa, se realizó en forma empírica. Con el pasar de los años y por el crecimiento que tuvo la empresa fue incorporando como fuerza laboral a sus hijos, uno de los cuales actualmente es el Gerente General de la empresa. Generando un gran apoyo a la dirección de la empresa. El constante y rápido crecimiento que la empresa ha tenido en participación de mercado, ampliación de servicios, incremento en recursos humanos e incursión en nuevos mercados, han hecho surgir falencias en la dirección estratégica de la misma. El ser una empresa familiar y el crecimiento no planificado y poco organizado han llevado a Luzam S.R.L. a no contar con buenos canales de comunicación y poca coordinación entre sus diferentes departamentos, dificultando la eficiencia en logro de los objetivos de la empresa. 4 Tomando en cuenta que la empresa ha desarrollado ciertos aspectos de planificación estratégica, un aspecto que llama la atención es la ausencia de formulación de valores que proporcionen un sentido de dirección para todos los empleados y directrices para su compromiso en su desempeño diario. Siendo los valores fundamentales para el fortalecimiento de la visión de la empresa es que surge la necesidad de evaluar los valores con los que actualmente cuenta la fuerza laboral en la empresa y formular los que no se tengan pero que sean necesarios para lograr el compromiso personal de los trabajadores. La formulación clara de los valores de la empresa dará directrices para el desenvolvimiento diario de los trabajadores que además ayudará al cumplimiento de la misión y de los objetivos de Luzam S.R.L., sirviendo como herramienta hacia una misma meta empresarial al margen de la pertenencia a un departamento en específico. El problema en la presente investigación es: ¿Qué factores inciden en la apropiación de valores organizativos del personal de la empresa Luzam S.R.L.? 1.4. Justificación Desde el inicio de sus actividades Luzam S.R.L. ha ido experimentado un crecimiento poco planificado centrado en la participación de mercado, logrando actualmente ser una de las principales importadoras del sector en Bolivia. Sin embargo el crecimiento experimentado no ha ido de la mano con el desarrollo de una gerencia por valores. En la empresa se tienen definidas la misión y la visión pero no los valores empresariales, como bien sabemos implícitamente todas las personas cuentan con valores personales, bajo los cuales se desenvuelven en su trabajo, pero la apreciación de los mismos puede ser muy diferente entre unos y otros. 5 Por ello surge la necesidad de realizar el presente trabajo que lleve a la empresa a evaluar y reconocer los valores que se tienen en la empresa, y los que no se tienen pero son necesarios para la organización, puesto que las personas, en cualquier tipo de institución, sólo llegan a desarrollarse totalmente en cuanto a su capacidad se refiere, cuando creen sinceramente en lo que hacen, esto es, cuando “sienten” que se realizan personalmente y que cumplen los objetivos de su institución a la vez. 1.5. Establecimiento de objetivos 1.5.1. Objetivo General Diseñar Estrategias Organizacionales con enfoque de Gerencia por Valores para la implementación en la Empresa Luzam S.R.L.” 1.5.2. Objetivos Específicos  Analizar la importancia y relevancia de la Dirección por Valores.  Evaluar los valores presentes en LUZAM SRL e identificar los que deberían promoverse.  Analizar los valores empresariales en Luzam S.R.L. como ventaja competitiva de la gestión de recursos humanos.  Diseñar una estrategia de comunicación de los valores de la empresa. 1.6. Delimitación 1.6.1. Delimitación Temporal La presente investigación se realiza con datos extraídos de Luzam S.R.L. de las gestiones 2010-2013. 1.6.2. Delimitación Espacial El estudio se realizará en la ciudad de Sucre, sin embrago el análisis comprende la sucursal Luzam S.R.L. Sucre, la casa central Luzam S.R.L. Tarija y la Sucursal Luzam S.R.L. La Paz. 6 1.6.3. Delimitación sustantiva El estudio centrará su interés en el manejo de conceptos, teorías y principios técnicos, económicos y financieros. 1.7. Metodología de la investigación 1.7.1. Métodos de Investigación 1.7.1.1. Tipo exploratorio Los estudios exploratorios se efectúan, normalmente, cuando el objetivo es examinar un tema o problema de investigación poco estudiado o que no ha sido abordado antes.1 El presente es un estudio exploratorio debido a que nunca antes se ha investigado sobre la aplicación de la Gerencia por Valores en la empresa LUZAM S.R.L., Este método será utilizado en el capítulo de Diagnóstico, se analizará el comportamiento ordinario, natural del personal de la empresa Luzam S.R.L. en su realidad cotidiana, para descubrir los valores que están presentes implícitamente en la empresa. 1.7.1.2 Tipo descriptivo Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos, -comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis (Dankhe, 1986). Miden y evalúan diversos aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno o fenómenos a investigar.2 Se desarrollará una investigación descriptiva al detallar la importancia que le da el personal de la empresa a diferentes valores y definir los mismos para la empresa. 1 Roberto Hernándes Sampieri, Carlos Fernández Collado, y Pilar Baptista Lucio, Metodología de la investigación, México, MAcGraw-Hill, 1991 2 Roberto Hernándes Sampieri, Carlos Fernández Collado, y Pilar Baptista Lucio, Metodología de la investigación, México, MAcGraw-Hill, 1991 7 1.7.2 Técnicas a utilizarse Las técnicas de campo a utilizarse en la investigación son: 1.7.2.1 La entrevista Es una técnica de recolección de información que se aplica a una población no homogénea. Permite obtener información directa y personal. 3 Se empleará la entrevista en formato abierto, no estructurado a los gerentes de los departamentos comercial, técnico y administrativo, considerándolos expertos en el área al manejar cada departamento con un sistema de valores actual, y siendo potenciales usuarios del sistema propuesto. 1.7.2.2 La Observación Técnica de investigación que consiste en describir y comprender conductas, hechos, procesos y objetos.4 Se utilizará esta técnica con el fin de estudiar a las personas en sus actividades cotidianas y como miembros de la organización. Para determinar los valores que hay y que faltan en el desenvolvimiento del personal. 1.7.2.3 La Encuesta Esta técnica, mediante la utilización de un cuestionario estructurado o conjunto de preguntas, permite obtener información sobre una población.5 Se realizará un censo al universo de estudio, es decir se aplicará esta técnica a todo el personal de la empresa para indagar sobre la apreciación de los valores que existen en el cotidiano accionar y los que deberían estar presentes. 3 Roberto Ágreda Maldonado, Diccionario de investigación científica, Bolivia, Editorial Kipus, 2007 4 Roberto Ágreda Maldonado, Diccionario de investigación científica, Bolivia, Editorial Kipus, 2007 5 Andrés Hueso Gonzáles, Mª Josep Cascant i Sempere, Metodología y técnicas cuantitativas de investigación, España, Editorial Universitat Politècnica de València, 2012 http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml 8 CAPÍTULO II MARCO TEORICO 2.1. La Dirección Por Valores 2.1.1. Qué es la Dirección Por Valores La Dirección por Valores es una herramienta de liderazgo para la realización de un proyecto humanizador y participativo conscientemente impulsado desde la propiedad y la dirección de la empresa y cuyo objetivo es hacer explícitos los valores intangibles finales e instrumentales a construir por el conjunto de la organización, seguido de acciones de coherencia igualmente explícitas para poner en práctica, evaluar y mejorar la efectividad organizativa de esta construcción cultural.6 Todas las organizaciones de todos los tiempos se han gobernado por valores (desde el imperio Romano hasta la ONG del vecino). También, si analizamos una “mini empresa” como la familia, podemos usar el concepto de la congruencia o incongruencia de los valores como punto de referencia para explicar éxito o fracaso familiar. Cada una de ellas en cada momento de su evolución. La mafia se dirige por valores. Cualquier país, se dirige por valores. Igual que las iglesias o el ejército. General Electric se dirige por valores. El Presidente de Estados Unidos de Norteamérica afirma dirigir el país por valores. Incluso Al Qaeda se dirige por valores. Todo proyecto humano, y por tanto, toda empresa se gobierna o dirige en base a unos determinados valores que desde dentro de la organización tienden a considerarse orientadores, cohesionadores y legitimadores de su acción. En ocasiones, estos valores son explícitamente declarados. En otras, la mayoría, flotan en el ambiente o, académicamente hablando, en el “clima organizacional”. Y, en todo caso, no siempre hay una estrecha coherencia entre los valores que se declaran y los que realmente se observan y respiran en las organizaciones, lo que puede obstaculizar la constitución de su verdadero capital axiológico o patrimonio de valores acumulado a lo largo del tiempo. 6 Salvador García Sanchez, Simón Dolan La Dirección por Valores: la Gestión del cambio más allá de la Dirección por Objetivos”, Madrid, Mc Graw-Hill, 1997 2ª Ed. 9 El término "Dirección por Valores" (DpV) aplicado a la dirección de empresas fue acuñado a finales del siglo pasado, en 1997, por los profesores Simón Dolan y Salvador García , el mismo año en que apareció la obra novelada de sus colegas Ken Blanchard y Michael O'Connor "Managing by Values". Blanchard y O’Connor plantean de forma amena la Dirección por Valores como un proceso de tres fases: 1) Clarificar el objetivo y los valores de la compañía, 2) Comunicarlos y 3) Alinearlos con las prácticas. Dolan y García plantean en un texto algo más académico pero igualmente dirigido a los agentes de cambio (coaches y expertos en desarrollo organizacional (DO) un proceso similar, compuesto por cuatro fases: 1.- Auténtica legitimación del proceso de cambio por parte de la propiedad de la empresa y del equipo directivo. 2.- Formulación participativa de valores finales y, sobre todo, de los instrumentales. 3.- Valores en acción. Equipos de proyecto específicos responsables de la implantación de la reingeniería cultural a través de sistemas y prácticas de recursos humanos para soportar la nueva cultura. Este sistema incluye entre otros, comunicación de los valores, selección por valores, formación para valores de futuro y reconocimiento del cumplimiento de valores compartidos. 4.- Auditoria de coherencia de valores. Al proponer la “Dirección por Valores” o “DpV”, Dolan y García, plantean una clara diferenciación entre visión y misión y sugieren la necesidad de una armonía sinérgica entre valores éticos-sociales, valores competenciales de control (ej. Económicos y pragmáticos), y valores competenciales de desarrollo, lo que posteriormente denominan valores “poiéticos”, o valores conectado con las emociones y la pasión. Todo esto, integrado en un modelo triaxial. Su esencia radica en la construcción de confianza como metavalor central. Y le confieren un papel más evolucionado e integrador que las anteriores filosofías de gestión tal como la “Dirección por Objetivos” o la “Dirección por Instrucciones”. En nuestra sociedad y nuestro tiempo, pensamos que la DpI o la DpO tienen capacidad limitada para enfrentar los niveles de alta complejidad empresarial, pero el DpV tiene los elementos esenciales para potenciar los empleados a enfrentar esta complejidad. Como se puede observar en el Gráfico Nº 1. 10 Gráfico Nº 1 Evolución organizativa Fuente: La Dirección por Valores: La gestión del cambio más allá de la Dirección por Objetivos / Salvador García Sánchez, Simón Dolan 1997 2.1.2. Los valores, su conceptualización. Según Rockeach7, un valor es una creencia perdurable de que un modo de conducta específico o fin en la vida es personal o socialmente preferible sobre otro modo de conducta o fin de existencia. Para otros autores, un valor es una concepción, explícita o implícita, propia de un individuo o característica de un grupo, acerca de lo deseable, lo que influye sobre la selección de los modos, medios y fines de acción accesibles. O también metas transituacionales deseables, que varían en importancia y que sirven como principios guía en la vida de las personas. 7 Salvador García Sanchez, Simón Dolan La Dirección por Valores: la Gestión del cambio más allá de la Dirección por Objetivos”, Madrid, Mc Graw-Hill, 1997 2ª Ed. 11 Cuando se habla de “valores” de empresa, tanto a nivel popular como incluso académico, se acostumbra a restringir el término a los valores éticos o morales, tales como la integridad, la sinceridad, la honestidad, la justicia, la dignidad o el respeto. Por supuesto, estos valores éticos son esenciales para la supervivencia y evolución de la especie humana, y en la empresa corresponden a la dimensión social y medioambiental del discurso actual de sostenibilidad y Responsabilidad Social Corporativa. Sin embargo, en un sentido amplio, un valor es algo digno de estima, lo cual abre el campo de los valores, por ejemplo, a la creatividad, la alegría o la misma eficiencia. Valor es la convicción o creencia de un determinado modo de conducta que influye en la actuación de las personas y organizaciones, por lo que rigen a las empresas y miembros pertenecientes a ella y constituyen el cimiento de toda cultura organizacional. La existencia del valor está en la individualidad, a través de la persona concreta que lo forma y desarrolla mediante su historia personal; por tanto, no puede haber valores expresados en el lenguaje de otros sino contenidos valorativos asumidos de forma individual. Los valores organizacionales esencialmente son cualidades de la cultura de las empresas, que son jerarquizados o asumidos de preferencia porque son percibidos (en mayor o menor grado de conciencia), como elementos indispensables para alcanzar logros colectivos. Sin duda son aprendizajes estratégicos que conforman la base de principios de la empresa. Estos valores determinan si la organización tendrá éxito o no. Es importante recordar que para cada empresa los valores suelen ser diferentes, desde su conceptualización, aplicación e identificación. En este sentido los valores se pueden convertir en un elemento central unificador que relaciona a todos los empleados mediante una única fuente de compromiso compartido alrededor de la identidad corporativa que se crea. 12 En el campo organizacional los valores definen el carácter fundamental de cada entidad, crean sentido de identidad, fijan los lineamientos para implementar las prácticas, las políticas y los procedimientos de la misma, establecen un marco para evaluar la efectividad de su implementación, así como para determinar la forma en que se gestionan los recursos. Son capaces además de brindar tanto dirección (sentido), como motivación y reducir la confusión y las conjeturas de todo el sistema. En fin, en una organización los valores son tanto criterios para la toma de decisiones, como promotores de comportamiento. 2.1.3. Los valores como reguladores reales de la conducta El proceso educativo que se produce en la organización como mediadora social tiene como objetivo la formación y desarrollo del hombre; en esencia: la socialización del individuo para lograr su inserción plena y armónica en el contexto social en que se desenvuelve. Este proceso requiere aprendizaje, a veces largo, y se concreta en la incorporación del individuo a tres esferas de la vida: la laboral, la social y la cultural. La socialización permite, entonces, la apropiación por el individuo de los conocimientos, valores, normas y principios socialmente aceptables; en todos. Por tal razón las organizaciones empresariales no solo tienen una pero este proceso no transcurre en una sola dirección, el sujeto es un elemento activo de la propia sociedad por lo que estas normas y valores no se reflejan de la misma forma responsabilidad económica (producción de bienes o servicios), sino también social (transmisión de la herencia cultural, organización social, control social y mejoramiento humano). Desde una perspectiva psicológica se comprende el valor a partir de su relación con el sujeto como ente activo, sustentándose en la interacción con el objeto. De esta forma el valor se asume como una cualidad de los objetos surgida en el proceso de desarrollo de la sociedad. Así, existen tres planos de análisis de la categoría valor: Sistema objetivo de valores: Los valores son parte constitutiva de la realidad social. Cada objeto, fenómeno, conducta, cada resultado de la actividad humana, desempeña una determinada función en la sociedad; en tanto – como acciones objetivas, materiales - afectan los intereses de otros hombres. 13 Diversidad de sistemas subjetivos: Subjetivamente los valores son reflejados en la conciencia del hombre y/o de la colectividad, por tanto son también expresión de motivos, preferencias, necesidades, representaciones, etc. de cada sujeto y/o grupo. Sistema social instituido: La sociedad se encuentra organizada estructural y funcionalmente alrededor de un sistema de valores reconocidos e instituidos, que son básicamente dinámicos y dialécticos: al cambiar las condiciones socioeconómicas cambia también la jerarquía de valores de la sociedad, por lo tanto el significado social (en función del contexto histórico-cultural) tendrá gran peso en la construcción de valores (y su jerarquía) que haga el sujeto. Por tanto los valores son relaciones especiales, objetivas y subjetivas. Son objetivas por cuanto derivan en acciones materiales, redes que afectan los intereses de otros hombres, puesto que se forman independientemente de la voluntad del individuo; y son subjetivos por cuanto expresan motivos, preferencias, representaciones acerca de lo moral y lo amoral, de lo correcto y lo incorrecto, derivados de los imperativos del deber y la conciencia. 2.1.4. Valores y cultura de empresa Los valores constituyen el componente esencial de las denominadas culturas organizativas, y a menudo son reconocidos como factores de diferenciación y éxito empresarial. Tanto los valores como sus antecedentes, las creencias, constituyen el corazón o núcleo vital de la llamada "cultura” o “personalidad” de una empresa. Una cosa es lo que verdaderamente se piensa, otra, lo que se hace y otra lo que se dice que se piensa y lo que se aparenta. Lamentablemente, todavía hay empresas que confunden su "modernización" con comprar ordenadores o, peor aún, con cambiar el logotipo. Los valores son estructuras mentales intangibles, que –metafóricamente hablando- no se pueden ni deben tocar con las manos, y menos si éstas están sucias. Ese es el paradigma esencial de nuestro modelo sobre la DpV (Dirección por valores). 14 Los valores son solamente palabras, y en muchas empresas (y familias) quedan a este nivel. Como palabras, no significan nada. Pero cuando los valores son compartidos y cuando se traducen a nivel de acción y comportamiento, se convierten en algo muy poderoso y permiten alcanzar metas individuales y organizacionales con pasión y eficacia. 2.1.5. Clasificación de los valores: Los valores tienen diferentes clasificaciones: 2.1.5.1. Clasificación general. Los Valores Personales o Estéticos. Son aquellos que tienen connotación estética ya que posibilitan que las personas en su búsqueda se sientan bien consigo mismas. Definen la forma en que la persona se adapta a los estímulos y presiones del medio ambiente familiar, laboral, profesional. Los Valores Sociales o humanos. Son los que están muy relacionados a la actuación correcta ya que se orientan y dirigen hacia las otras personas, la vida en sociedad y los límites a los derechos propios frente a los derechos de los demás, o sea, influyen en otras personas y en la sociedad. Son los que prevalecen en las relaciones entre grupos y en las empresas. Se encuentran desarrollados en las personas que ayudan al prójimo. Tienen en cuenta los conceptos de equidad y justicia. Los Valores Económicos o Productivos. Son aquellos que se relacionan a mejorar la calidad de vida y vivir bien mediante la labor productiva y el rol que juega cada persona dentro de las organizaciones. Están enfocados en los conceptos de productividad y eficiencia, son los que se incentivan a las empresas. Se encuentran desarrollados en las personas emprendedoras que toman decisiones que involucran personas y que manejan recursos con fines utilitarios tales como los ejecutivos, administradores, empresarios, directores tributarios. 2.1.5.2. Clasificación de los valores considerando el tiempo en que operan. Unos operan a más largo plazo, por lo que asumen un carácter estratégico, otros operan como cauces de los procesos cotidianos, por lo que se presentan como valores de carácter táctico. http://www.monografias.com/trabajos36/estetica/estetica.shtml http://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtml http://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtml http://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtml http://www.monografias.com/trabajos13/renla/renla.shtml http://www.monografias.com/Derecho/index.shtml http://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtml http://www.monografias.com/trabajos35/eficiencia-y-equidad/eficiencia-y-equidad.shtml http://www.monografias.com/trabajos14/hanskelsen/hanskelsen.shtml http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-de-vida/calidad-de-vida.shtml http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml http://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtml 15 Siguiendo este criterio de clasificar los valores como estratégicos y tácticos, el esquema que a continuación se presenta nos dice cuáles serían valores de un tipo o de otro. (Ver Gráfico Nº 2) Gráfico Nº 2 Clasificación de los valores a gerenciar en las organizaciones Fuente: Hacia una estrategia de valores en las organizaciones. Un enfoque paso a paso para los directivos y consultores”, Díaz Llorca C. “2000: 33 Clasifican como valores estratégicos o que se alcanzan en el mediano o largo plazo: la identidad, la misión y la visión. La identidad nos muestra la historia o trayectoria de la organización es decir, nos describe el cómo es la organización o cuáles son los elementos que la han caracterizado en el tiempo. La misión nos presenta la razón de ser o para que existimos y se formula desde el servicio que recibe el cliente y no desde el servicio que prestamos. Por último, la visión nos manifiesta hacia dónde vamos o que queremos llegar a ser. IDENTIDAD o cuál ha sido nuestro comportamiento (¿Cómo somos?) MISION o razón de ser (¿Para qué existimos?) Qué queremos llegar a ser o VISION (¿Hacia dónde vamos?) VALORES TACTICOS Medios tácticos para alcanzar la visión / misión (¿Con qué vamos a llegar?) VALORES ESTRATEGICOS Se alcanzan en el tiempo ETICOS o cómo nos relacionamos con el entorno PRACTICOS o cómo nos relacionamos entre nosotros DE DESARROLLO o cómo crecemos http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml http://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtml http://www.monografias.com/Historia/index.shtml http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml 16 Los valores tácticos son aquellos que trabajamos cotidianamente y de esta forma se presentan como el cauce estratégico para alcanzar la misión y visión, pueden ser: éticos, prácticos y de desarrollo. Los valores éticos son aquellos que nos expresan como debemos relacionarnos con nuestro entorno, los valores prácticos nos dicen cómo debemos relacionamos entre nosotros y los valores de desarrollo describen como debemos crear, crecer, desarrollar la organización. 2.1.6. Los valores compartidos Se establece entre los valores personales y los de la organización, que se puede encontrar la existencia de valores compartidos y valores distanciados. Se entiende por valor compartido, aquel que la organización propicia y los trabajadores asumen con elevada importancia. Cuando existen diferencias entre la significación que le otorga la organización y la que le atribuyen sus miembros se denomina valor distanciado. Es imposible proyectar una situación anhelada si no va acompañada de valores que den soporte a la visión para tenerla presente en cada obrar. Compartir lo que se quiere alcanzar es lograr el compromiso de todos. Se trata de que los valores se vean reflejados en la misión y sean el fundamento para el logro de la visión. Los valores nucleares o compartidos tienen un carácter táctico, mientras que los valores finales son estratégicos, por lo tanto los valores compartidos son los medios tácticos que se utilizan para alcanzar la misión, la visión e ir ajustando nuestra identidad de comportamiento. En la memoria organizacional está grabada un saber hacer, una personalidad propia que va asociada a una cultura, es el marco de referencia a la hora de identificarla entre lo que la institución cree y dice que es y lo que realmente hace, es verificable en los momentos de verdad. Compartir valores es una tarea que depende de quien aprende y de la organización. En la actualidad la riqueza de una organización está dada por su capital intelectual, este vale más que el dinero. El conocimiento y los valores compartidos son los que confieren la imagen y la cultura, traducidos en crecimiento personal e institucional. http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml http://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtml http://www.monografias.com/trabajos16/memorias/memorias.shtml http://www.monografias.com/trabajos14/personalidad/personalidad.shtml http://www.monografias.com/trabajos13/capintel/capintel.shtml http://www.monografias.com/trabajos16/marx-y-dinero/marx-y-dinero.shtml http://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtml http://www.monografias.com/trabajos7/imco/imco.shtml 17 Se entiende por valores compartidos al conjunto de patrones que caracterizan la cultura organizacional y que guían la conducta de todos los individuos de la empresa a la hora de realizar cualquier acción dentro de la misma (misión, visión, identidad y objetivos estratégicos) por lo que logra la efectividad en la dirección estratégica, y eleva la efectividad y eficacia. 2.1.6.1. Composición de los valores compartidos: Los valores compartidos están formados por los valores estratégicos y los valores tácticos. Valores Estratégicos: son aquellos valores que se trabaja por alcanzarlos en el tiempo y que han sido enmarcados dentro de la entidad, la misión y la visión. Valores Tácticos: son los pocos valores críticos con los cuales los enunciados de la organización deben comprometer sus energías en su forma de actuar. Son los valores básicos que deben guiar la conducta cotidiana de todos. Son clasificados como éticos, prácticos y de desarrollo. 1. Valores éticos: son aquel conjunto de valores que tienen que ver con el cómo nos relacionamos con los demás. 2. Valores Prácticos: son aquellos valores que tienen que ver con el cómo actuamos en nuestro trabajo. 3. Valores de Desarrollo: son aquellos valores que tienen que ver con el cómo creamos y generamos ideas para el desarrollo de la organización. 2.1.6.2. Relación valores individuales – valores compartidos Los valores se pueden clasificar en función del grado en que son aceptados socialmente. El significado otorgado puede ser un criterio individual no coincidente con el resto de los individuos de un grupo o de una sociedad, en cuyo caso es un valor aislado pero si el criterio del individuo coincide con los del grupo o la sociedad se denomina valor compartido. Los valores aislados son el primer paso para llegar a los compartidos pero no siempre un valor aislado llega a ser compartido, ya sea porque es errado o porque aún no es el momento para ser ilegitimizado a nivel social, y la sociedad necesite de siglos para reconocer su valía. http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml 18 En función del grado en que la existencia de un valor regule la conducta del individuo estos se clasificaran en reguladores o de aceptación. Los valores de aceptación son aquellos que el individuo acepta y enuncia como válidos pero sin embargo no lo considera a la hora de su acción mientras que los valores reguladores son los que influyen y determinan en los niveles de actuación de los hombre. La existencia de un valor de aceptación es el primer paso para que un valor se convierta en un valor regulador, pero no siempre un valor de aceptación llega a ser regulador depende mucho de los intereses y nivel de voluntad de las personas. La relación entre los valores individuales y compartidos y los valores de aceptación y reguladores puede ser representada de la siguiente forma 2.1.7. El nuevo modelo triaxial de valores 2.1.7.1. El triple sentido utilitario, intrínseco y trascendente del trabajo Cuanto más valor (o cuanto más sentido) tiene para la persona la acción de trabajo que realiza, más se compromete a dar lo mejor de sí mismo o, lo que es lo mismo, más le entusiasma trabajar. Según muchos autores existen tres posibles niveles de valor o de satisfacción de una acción. Estos niveles son: El valor utilitario o extrínseco: satisfacción que para quien realiza la acción supone la reacción de intercambio del entorno, el que reacciona suministrando, por ejemplo, dinero o prestigio. El valor intrínseco: satisfacción que supone para el agente que realiza la ejecución de la acción (con independencia de los efectos externos que ésta tenga). Incluiría aspectos tales como aprendizaje, estímulo, diversión o posibilidad de mostrar valía. El valor trascendente: satisfacción que la acción produce en personas distintas a quien la ejecuta, percibiéndose por tanto útil para otras personas. Según estos niveles descritos, el trabajo plenamente motivador tiene un triple sentido: utilitario, intrínseco y trascendente. Estar bien pagado por lo que uno hace, pasárselo bien y sentirse útil para los demás es toda una dicha en esta vida. 19 Lamentablemente, pocas veces se produce satisfacción simultánea en los tres niveles. Pero hay que procurarlo, tanto desde el punto de vista del diseño de puestos de trabajo como de la propia configuración mental de lo que queremos hacer con nuestra vida a través de nuestro trabajo. 2.1.7.2. Equilibrio de valores necesario para la salud de la empresa: El Modelo Triaxial de la DpV Gráfico Nº 3 Modelo Triaxial de la Dirección por Valores Fuente: La Dirección por Valores: La gestión del cambio más allá de la Dirección por Objetivos / Salvador García Sánchez, Simón Dolan 1997 El gráfico Nº 3 muestra el modelo llamado triaxial, por representarse en tres ejes y por ser un modelo axiológico o referente en el que sitúan los valores éticos-sociales en un eje del triángulo, del cual los otros dos grandes grupos o ejes de valores incluye: los práxicos (Económicos-pragmáticos) y los poiéticos (emocionales). El mundo no gira en torno al imperativo ético ni al de la emocionalidad creativa o poético, sino en torno al imperativo pragmático del dinero, del poder y de la tecnología para la eficiencia. En todo caso, el mundo empresarial es esencialmente práctico y prosaico, estando gobernado por valores de orientación a la operatividad y el control (p.ej. cumplimiento y optimización). Sin embargo, su legitimación y desarrollo depende de la incorporación de valores éticos y poéticos, construyéndose así un equilibrio socio técnico a la medida humana. 20 Los tres grupos de valores son necesarios y debe buscarse su equilibrio mutuo con el fin de aumentar los resultados del sistema, tanto a nivel de la autoestima organizativa como a nivel individual. En los últimos años se han desarrollado herramientas para medir los ejes de valores más importantes para las personas, y al mismo tiempo los más relevantes para su entorno (familia o trabajo). La DpV pretende esencialmente: Buscar un equilibrio entre la salud económica, la salud ética y la salud emocional de la empresa, generando así una mayor felicidad interna, una mayor ventaja competitiva en el mercado y una mayor contribución a un mundo mejor. Lo mismo puede suceder en una familia o en un equipo más reducido de trabajadores. El equilibrio de los tres ejes permite una sinergia donde el cuerpo y el alma se reúnen. Sin ellos, el alma se convierte en un fantasma y el cuerpo en un cadáver. Ver Gráfico Nº4 (pag. 22) Construir conjuntamente una idea ilusionante de hacia dónde vamos, para qué y cuál es el compromiso con las reglas del juego. Humanizar la empresa, en el sentido de considerar a las personas como fines a potenciar y no como meros “recursos humanos –medios- a “maximizar”. Potenciar la legitimación, cohesión y credibilidad de la propiedad y del equipo directivo de la empresa ante sí mismos, ante sus colaboradores y ante el conjunto de la sociedad. 21 Gráfico Nº 4 Equilibrio Valores en la empresa Fuente: La Dirección por Valores: La gestión del cambio más allá de la Dirección por Objetivos / Salvador García Sánchez, Simón Dolan 1997 2.1.8. Premisas conceptuales necesarias para el diseño o concepción de un procedimiento de Dirección por Valores. Los sistemas organizacionales abarcan elementos complejos, interdependientes e interconectados, dispuestos como un todo único mutuamente reforzado. Son sistemas abiertos en constante intercambio adaptativo con su entorno, que se movilizan en función de cumplir su misión o razón de ser y alcanzar su visión. Para ello deben lograr un perfecto engranaje entre las estrategias, estructuras, procesos, sistemas y políticas de personas. Lo que brinda coherencia y sinergia a estos elementos son precisamente las creencias y valores nucleares de la organización, los cuales son la base y soporte de todo el sistema. Así, toda empresa que pretenda estar culturalmente estructurada ha de tener explícitamente definido dos grandes grupos de valores o principios compartidos que orienten sus objetivos de acción cotidiana: los valores estratégicos o finales (asociados con su visión y misión) y los valores operativos o compartidos (asociados a la forma de pensar y hacer las cosas con que la organización pretende afrontar las demandas del entorno e integrar sus tensiones internas para alcanzar su visión y misión) (García, S. y Dolan, S., 1997). 22 Estos valores constituyen la esencia misma de la Dirección por Valores, pero para lograr su definición y su real regulación en el funcionamiento y gestión empresarial es fundamental la participación y comunicación amplia y constante de los miembros de la organización a todos los niveles. Lo primero es conseguir que los trabajadores se impliquen y participen en el proceso de cambio. Sus criterios serán esenciales para definir qué nuevas normas, conductas, expectativas y recompensas habrá que introducir para apoyar la conformación de la nueva cultura. Así como el consenso sobre los valores culturales compartidos que se desean, su definición, conceptualización y comunicación (transmisión y divulgación). En la medida que las personas afectadas por un cambio (cualquiera que sea su dimensión positiva o negativa) estén implicadas en las decisiones que rodean al mismo, más comprometidas estarán con su implementación. Si por el contrario, las personas no se sienten tratadas con respeto, no participan en el diseño, no pueden opinar ni emitir sus criterios, el proceso, sin dudas, encontrará mucha resistencia, por lo que será mucho menos efectivo. En este sentido la comunicación adquiere una función estratégica y apoya estructuralmente el proyecto empresarial, en tanto se convierte en un instrumento para la participación, el intercambio y el aprendizaje. Esto se logrará si los mensajes fluyen adecuadamente y si la arquitectura organizacional propicia una comunicación integrada con sus estrategias, objetivos y valores. Así, la comunicación para enfrentar un cambio cultural, como el que supone la introducción de la Dirección por Valores en una organización, puede entenderse en tres niveles diferentes (García, S. y Dolan, S., 1997). La comunicación como herramienta para el cambio (como un instrumento crítico para el cambio, siendo una de las tácticas esenciales para disminuir la resistencia al mismo). La comunicación como medio en que se produce el fenómeno del cambio (El cambio cultural es creado, producido y mantenido no sólo - a través de -, sino y sobre todo, - dentro de - la comunicación interpersonal. Si no llega a cambiar la forma de hablar entre las personas, no puede decirse que se haya producido un cambio cultural). La comunicación como objetivo del cambio: (En este sentido, la comunicación para el cambio puede llegar a contemplarse como un cambio esencial: una nueva forma de hablar y aprender dentro de la organización). 23 El desafío consistiría entonces en hacer comprender que la inversión en un “intangible” como es la comunicación devuelve beneficios que si bien no pueden medirse en parámetros “contables”, ayudan a construir las percepciones que los distintos públicos (tanto internos como externos) tienen de sus acciones y a transmitir los valores que constituyen su médula espinal. Así, una vez definidos de forma participativa, los valores estratégicos y compartidos por los miembros de la organización se debe ajustar en torno suyo todo el sistema. Esta alineación implicaría una redefinición de la misión y la visión de la organización para lograr su ajuste con los valores declarados; así como una revisión y reordenamiento funcional de las estructuras, procesos, sistemas y políticas de personas (selección, formación, evaluación y reconocimiento). Todo esto buscando que exista coherencia entre estos elementos y los valores nucleares de la organización en función del logro de las estrategias de la organización y de la satisfacción de los trabajadores. 2.1.9. Fases de la Dirección por Valores En el gráfico Nº 5 se recogen las fases de una gestión de valores en una empresa, demostrando cómo un proceso de este tipo debe concebirse no como un elemento acabado, sino con posibilidades de desarrollarse a partir de la identificación de las propias dificultades que se puedan presentar en el mismo. Cada fase del proceso está concebida de forma tal que se pueda poner en práctica sin que se pierda el control del proceso, siendo los valores elementos subjetivos, intangibles.8 8 Salvador García Sanchez, Simón Dolan La Dirección por Valores: la Gestión del cambio más allá de la Dirección por Objetivos”, Madrid, Mc Graw-Hill, 1997 2ª Ed. 24 GRÁFICO Nº 5 Modelo de Fases de la Gestión de Valores. º Fuente: La Dirección por Valores: La gestión del cambio más allá de la Dirección por Objetivos / Salvador García Sánchez, Simón Dolan 1997 2.1.9.1. FASE I: Necesidad y disposición de la organización para el cambio. El primer paso sería determinar si la organización necesita de un proceso de cambio y si la misma posee disposición y condiciones reales para asumirlo. Para constatar esto se deben cumplir los siguientes objetivos: Realizar un diagnóstico estratégico de la organización (o analizarlo en caso de que ya exista). Incluye la definición de la misión, visión, objetivos estratégicos, análisis interno (fortalezas y debilidades) y externo (amenazas y oportunidades), de los escenarios y las áreas de resultados claves. Realizar un diagnóstico estratégico de la GRH. Incluye un análisis de las políticas de GRH, caracterización de la fuerza laboral, estilo de liderazgo, la motivación, perspectivas e insatisfacciones de los trabajadores, la tecnología de las tareas, entre otros factores. Evaluar el liderazgo del máximo directivo de la empresa y de su equipo aplicado específicamente al proyecto de cambio. El liderazgo se presenta como un elemento crítico para conseguir una organización estructurada sobre valores. FASE I: NECESIDAD Y DISPOSICIÓN DE LA ORGANIZACIÓN PARA EL CAMBIO FASE II: AUDITORIA CONSTITUYENTE DE VALORES. REVITALIZACIÓN ESTRATÉGICA. FASE III: IMPLEMENTACIÓN Y DESARROLLO DE LA DIRECCIÓN POR VALORES. FASE IV: MEJORA CONTINUA. 25 Desde esta misma fase es importante diseñar y desarrollar un plan de comunicación interna y externa que consiga poner en comunicación permanente a todos los grupos de interés de la organización tanto durante la fase de configuración y definición de los valores como a lo largo de todo el proceso e incluso después. Así mismo, deben quedar establecidas las expectativas de tiempo necesarias no sólo para la duración de la puesta en marcha del proceso de cambio sino además el tiempo que se invertirá por concepto de encuentros y reuniones con todo el personal. 2.1.9.2. FASE II: Auditoria constituyente de valores. Revitalización estratégica. Para lograr un destilado de los valores esenciales de la organización es preciso dar cumplimiento a los siguientes objetivos: Diagnosticar de forma participativa los valores estratégicos o finales de la organización. Diagnosticar de forma participativa los valores instrumentales o compartidos (reales y deseados) así como los antivalores. Realizar la declaración de principios de los valores (estratégicos y compartidos). Comunicar los valores estratégicos y compartidos a lo interno y externo de la organización. La comunicación es el eslabón final y también fundamental de esta fase, aunque la misma ha estado presente durante todo el proceso en este momento específico su rol es fundamental, pues como dijera Edgar Schein: …la eficiencia de toda organización empresarial gira alrededor de la buena comunicación interna, la flexibilidad, la creatividad y el compromiso psicológico genuino de todos sus miembros (Schein, E., 1985). En el marco de la Dirección por Valores, es fundamental que se logre una comunicación abierta, con una finalidad bien definida, vinculada a objetivos y valores previamente definidos. 26 Debe ser multidireccional, o sea, ascendente, descendente, horizontal, transversal, interna y externa. La misma debe estar instrumentada y valerse de herramientas, soportes, dispositivos e indicadores seleccionados en función de los objetivos; debiendo ser capaz de integrarse y/o adaptarse a los sistemas de información ya existentes en la organización. Tomando en cuenta todos estos elementos se debe conformar una estrategia de comunicación que garantice la gestión de los valores organizacionales. La misma debe utilizar distintas herramientas y medios para su puesta en marcha, los cuales serán elegidos de acuerdo a los objetivos planteados previamente. 2.1.9.3. FASE III: Implementación y desarrollo de la Dirección por Valores. Para lograr realmente implementar la Dirección por Valores es preciso dar cumplimiento a los siguientes objetivos: Convertir los valores compartidos en objetivos de acción. Alinear objetivos y valores para hacer estos últimos medibles y que tengan salida al comportamiento y los resultados. Definir pautas de comportamiento que respalden la manifestación de los valores compartidos. Diseñar las políticas de GRH basada en valores. Selección, formación, evaluación del desempeño y reconocimiento. Por tanto, la verdadera consolidación de la definición de los valores esenciales de la organización se produce únicamente si se ponen en práctica políticas de personas integradas y coherentes entre sí y con el resto del sistema de gestión (por valores); entiéndase sistemas de selección, formación, evaluación del desempeño y reconocimiento en función de los valores asumidos por la organización. 27 En este sentido el punto de partida fundamental lo constituye la selección del personal en tanto sería muy difícil pretender que un adulto posea determinados valores, tanto morales como de competencia, que no haya aún incorporado en su desarrollo como persona a lo largo de su vida. Aunque realmente no es imposible formar valores, sería mucho más conveniente seleccionar aquellos candidatos que posean valores personales que se encuentren en sintonía con los valores requeridos por la empresa que aquellos que no los tengan. Por otro lado, para diseñar planes de formación y desarrollo de valores habría que centrarse en las creencias que hay que aprender o desaprender para poder sustentar y desarrollar los valores esenciales de la empresa, así como los conocimientos y habilidades a desarrollar para poder materializar conductas coherentes con estos valores. Así mismo, si se desea que los valores compartidos sean tomados verdaderamente en serio es fundamental evaluar y recompensar adecuadamente las conductas que sean coherentes con ellos. De modo que exista una estrecha relación entre los valores que se exigen (en la selección), los que se forman y promueven en la organización y por lo que se reconoce y recompensa al trabajador. 2.1.9.4. FASE IV: Mejora continua. Para lograr una mejora continua con relación a la práctica de la gestión de los valores en la organización es preciso dar cumplimiento a los siguientes objetivos: Evaluar en qué medida los valores compartidos orientan y regulan el comportamiento cotidiano de los miembros de la organización. Ajustar y perfeccionar el sistema. Sin dudas, la introducción de un diálogo colectivo para la formulación de los valores estratégicos y compartidos que supone la DpV es, en sí mismo un cambio cultural. Pero más allá de eso, lo que supone realmente mejora continua es el ejercicio de auditar o confrontar la diferencia entre los valores asumidos y compartidos por los trabajadores y las conductas cotidianas emitidas a todos los niveles de la organización, desde la máxima dirección hasta el trabajador más simple. 28 La auditoría no es otra cosa que un examen sistemático de la realidad para confrontarlo con principios teóricos o con voluntades expresamente formuladas por la dirección, es la revisión de la ejecución y puesta en práctica de los sistemas, políticas y procedimientos establecidos. Ahora bien, llevar a cabo una auditoria de valores no supone el control y sanciones que genera otro tipo de auditorías. Ésta más bien proporciona a la organización la posibilidad de brindar coherencia a su gestión y establecer un mayor compromiso de los miembros a partir de asegurar la coherencia entre la filosofía de la empresa y las prácticas cotidianas. El fin último de esta auditoría es ajustar y perfeccionar el sistema; lo cual viene a constituir la retroalimentación o feedback de este. 2.2. Clima laboral El “clima laboral” es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad. Está relacionado con el “saber hacer” del directivo, con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción con la empresa, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno. 2.2.1. Dimensiones del clima laboral La teoría e investigación en lo referido al clima organizacional establece como premisa que el ambiente social que lo compone puede ser caracterizado por un número limitado de dimensiones (Patterson et al, 2005). Por otra parte no existe consenso entre los investigadores acerca de cuáles son estas dimensiones.  Según Cabrera (1999) las variables que configuran el clima de una organización, a través de la percepción que de ellas tienen los miembros de la misma, son variables del ambiente físico, variables estructurales, variables del ambiente social, variables personales, y variables propias del comportamiento organizacional.  Litwin y Stinger (1978) proponen 9 dimensiones que explicarían el Clima Organizacional, Estructura, Responsabilidad, Recompensa, Desafío, Relaciones, Cooperación, Estándares, Conflictos e Identidad. 29  Moos (1974) Plantea diez dimensiones para definir el Clima Organizacional: Compromiso, Cohesión, Apoyo, Autonomía, Organización, Presión, Claridad, Control, Innovación, Comodidad.  Patterson et al (2005) definen las siguientes dimensiones: Bienestar de los empleados, Autonomía, Participación, Comunicación, Énfasis en el entrenamiento, Integración, Apoyo de la Supervisión, Formalización, Tradición, Flexibilidad, Innovación, Foco en lo exterior, Reflexión, Claridad, Presión por producir, Retroalimentación del desempeño.  Great Place To Work Institute (2005) plantea 5 dimensiones: Credibilidad, Respeto, Imparcialidad, Orgullo y Compañerismo. 2.2.2. Dimensiones del clima laboral great place to work institute Great Place To Work Institute es una empresa global de investigación, consultoría y capacitación que ayuda a las organizaciones a identificar, crear y sostener excelentes lugares para trabajar a través del desarrollo de culturas de confianza, opera en 30 países y su metodología es aplicada en 55 países 9 . Propone las siguientes 5 dimensiones: 1. Credibilidad: Cómo el empleado percibe a sus superiores (y a la empresa). 2. Respeto: Cómo el empleado piensa que es visto por sus superiores. 3. Imparcialidad: Ausencia de discriminación, justicia, reglas claras. 4. Orgullo: Valor del trabajo, imagen de la compañía en la comunidad. 5. Compañerismo: Sentimiento de familia y de equipo. 2.2.2.1. El modelo Great Place to Work (GPTW), competencias:  Las competencias del modelo GPTW son las actividades que las empresas deben desarrollar relativas al capital humano para ser un “Gran lugar para trabajar”  Las competencias de un GPTW se constituyen con base en las políticas y prácticas de capital humano y con los comportamientos de los directivos con los colaboradores. 9 Jorge Ferrari, Great Place To Work Institute Mexico, Mexico DF, Nov. 2005 30 2.2.2.2. Competencias para generar: 1. Credibilidad Cómo el empleado percibe sus superiores (y a la empresa)  Comunicación: Genera información completa y transparente de la empresa a los colaboradores. Incentiva la accesibilidad de los directivos.  Capacidad: Desarrolla la competencia de los líderes en su visión y manejo del negocio y la coordinación de los colaboradores.  Integridad: Asegura la confiabilidad y consistencia de los directivos y el manejo ético del negocio. 2. Respeto Como el empleado piensa que es visto por sus superiores.  Apoyo profesional: Desarrolla las habilidades profesionales de los colaboradores. Provee equipos y recursos para su trabajo. Reconoce el buen desempeño y metas.  Colaboración: Incentiva a directivos a aceptar y responder a ideas y sugerencias de los colaboradores. Los involucra en decisiones que afectan su trabajo.  Valoración del individuo: Equilibra la vida profesional y personal. Estimula la consideración del ser humano. Instalaciones físicas seguras y adecuadas para el trabajo. Ambiente emocionalmente saludable. 3. Imparcialidad Ausencia de discriminación, justicia, reglas claras.  Equidad: Establece el equilibrio entre la compensación y el trabajo. Asegura el buen trato sin importar la posición.  Imparcialidad: Asegura la ausencia de favoritismos y politiquería como medios para obtener ventajas.  Justicia: Asegura la ausencia de discriminación. Establece la existencia de mecanismos de apelación, recepción y resolución de quejas y consultas. 31 4. Orgullo Valor del trabajo, imagen de la compañía en la comunidad.  Orgullo del trabajo: Genera el sentimiento de que el trabajo realizado tiene un significado especial y adiciona valor a la empresa.  Orgullo del equipo: Incentiva logros del equipo. Crea un ambiente de orgullo por la contribución de los integrantes de un equipo a metas y objetivos.  Orgullo de la empresa: Desarrolla la imagen de la empresa frente a sus colaboradores. Impulsa la contribución a la comunidad. 5. Compañerismo Sentimiento de familia y de equipo  Cercanía: Crea un ambiente amigable y divertido para trabajar. Estimula la realización de eventos por cumplimiento de metas, cumpleaños y otras ocasiones especiales.  Hospitalidad: Programas de inducción. Prácticas de bienvenida.  Sentido de comunidad: Incentiva el sentimiento de familia y de pertenencia al grupo. 2.3. Diagnóstico estratégico En las organizaciones es imprescindible conocer los eventos del macro y micro entorno y su manera de manifestación, lo cual permitirá saber cómo pueden influir los mismos en los valores de los miembros de la organización y en las potencialidades necesarias para poder cumplir la misión y lograr la visión y en relación con ello establecer los valores necesarios para enfrentar dichos eventos sin que impacten de manera negativa el sistema de creencias y valores básicos de los integrantes de la organización. Asimismo, si desde el inicio se conoce la posición estratégica de la organización se puede garantizar la pro-actividad necesaria para evitar las posibles sorpresas. 32 El análisis se realiza con el objetivo de establecer fehacientemente la posición en que se encuentra la organización, es decir, sus capacidades internas y los hechos o eventos que tendrá que enfrentar, lo cual facilita establecer la intensidad de los efectos de dichos impactos. El diagnóstico estratégico tiene tres niveles; el diagnóstico del macroentorno o global, el del microentorno o local y, finalmente, el diagnóstico interno de la organización. El paso del diagnóstico es esencial por cuanto propicia el conocimiento de las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades y para ello se ha estandarizado el empleo de las matrices de evaluación de factores internos y externos (matriz DOFA). 2.3.1. Análisis del macroentorno Análisis PEST El análisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de un mercado, y en consecuencia, la posición y dirección de un negocio. Es una herramienta de medición de negocios; PEST está compuesto por las iniciales de factores Políticos, Económicos, Socioculturales y Tecnológicos, utilizados para evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio o unidad; para cada factor se plantean las situaciones actuales o futuras que afecten positiva o negativamente a la empresa10. Se trata de una herramienta estratégica útil para comprender los ciclos de un mercado, la posición de una empresa, o la dirección operativa. Los factores se clasifican en cuatro bloques:  Político - legales: Legislación antimonopolio, Leyes de protección del medioambiente y a la salud, Políticas impositivas, Regulación del comercio exterior, Regulación sobre el empleo, Promoción de la actividad empresarial, Estabilidad gubernamental.  Económicos: Ciclo económico, Evolución del PNB, Tipos de interés, Oferta monetaria, Evolución de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible, Disponibilidad y distribución de los recursos, Nivel de desarrollo. 10 Chapman A., Análisis DOFA y análisis PEST, 2006 http://www.degerencia.com/achapman 33  Socio-culturales: Evolución demográfica, Distribución de la renta, Movilidad social, Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel educativo, Patrones culturales.  Tecnológicos: Gasto público en investigación, Preocupación gubernamental y de industria por la tecnología, Grado de obsolescencia, Madurez de las tecnologías convencionales, Desarrollo de nuevos productos, Velocidad de transmisión de la tecnología. 2.3.2. Diagnóstico del microentorno Aunque las fuerzas del macroentorno influyen en las operaciones de todas las empresas en general, un grupo más específico de fuerzas influyen directamente y afectan poderosamente la planeación estratégica de las actividades de la organización. Para el análisis del microentorno de la empresa se empleará las cinco fuerzas que propone el profesor Michael Porter de la Universidad de Harvard11.  Amenaza de la entrada de nuevos competidores.  Rivalidad entre competidores existentes.  Amenaza de productos o servicios sustitutos.  Poder de negociación de los clientes (compradores).  Poder de negociación de los proveedores. La clave de la competencia efectiva radica en encontrar una posición estratégica para la organización donde pueda influir sobre estas cinco fuerzas, y así aprovechar plenamente sus oportunidades y defenderse de sus amenazas, sobre todo cuando la posición interna tiene predominio de debilidades. Para formular adecuadamente las estrategias se requiere del conocimiento y análisis de estas cinco fuerzas por lo que es necesario el conocimiento de cada una. 2.3.2.1. Amenazas de entrada de nuevos competidores. Cuando un nuevo competidor entra en un mercado su capacidad productiva se expande. Aunque el mercado está creciendo rápidamente una nueva entrada intensifica la lucha por la cuota de mercado; por esa razón, ofrecer bajos precios y elevar la rentabilidad de la empresa es un gran reto. 11 Porter M., Estrategia Competitiva, México, Editorial Continental, S.A. de C.V. 1997 34 La probabilidad que nuevas firmas entren a un mercado reposa en dos factores esenciales; las barreras de entrada y los esperados contragolpes de los competidores. a) Barreras de entrada. Altas barreras y claras expectativas de contragolpe reducen la amenaza de entrada de nuevas empresas en el mercado. Se conocen las siguientes barreras que constituyen obstáculos para entrar en un mercado.  Economía de escala.  Diferenciación de los productos.  Demanda de capital.  Costos alternativos.  Acceso a los canales de distribución  Desventajas de los costos independientemente de la escala.  Política gubernamental. b) Expectativas de contragolpe. La nueva entrada también puede ser frenada si la expectativa de la nueva firma entrante impulsa a los competidores a responder enérgicamente. Estas expectativas son razonables si el sector tiene una historia de contragolpes vigorosos a nuevos entrantes o si el crecimiento del mercado es lento. Contragolpes pueden esperarse si las firmas establecidas son comprometidas por el sector y han fijado valores especializados que no son transferibles a otros sectores, o si la firma tiene suficiente liquidez o capacidad de producción para satisfacer las necesidades de los clientes en el futuro. 2.3.2.2. Intensidad en la rivalidad de competidores existentes en el sector La entrada puede ser frenada cuando una o más de las firmas de un sector ve la oportunidad de mejorar su posición o incrementarla o siente presiones de competencia de otros. La intensidad de los competidores depende de uno de estos factores.  Numerosos competidores iguales o balanceados.  Crecimiento lento del mercado.  Costos fijos o de almacenaje elevados.  Ausencia de diferenciación o costos alternos. 35  Capacidad de crecimiento en grandes proporciones.  Diversos competidores.  Altos riesgos estratégicos.  Altas barreras de salida. 2.3.2.3. Presión de productos sustitutos Las firmas de un sector deben estar en competencia con otras firmas de otros sectores que fabrican productos sustitutos, los cuales son productos alternativos que satisfacen las necesidades similares de los clientes, pero difieren en características específicas. Los sustitutos ponen un tope a los precios que las firmas pueden custodiar. 2.3.2.4. Poder de negociación de los compradores Los compradores de las producciones de un sector pueden bajar las ganancias de ese sector, mediante la negociación por alta calidad o más servicios poniendo una empresa frente a las otras. Los compradores son poderosos ante las siguientes circunstancias.  Los compradores están concentrados en la compra de grandes volúmenes en relación con el total de las ventas del sector.  Los productos que los clientes adquieren representan un porciento significativo de los costos de los compradores.  Los productos que los clientes compran son estándar o indiferenciados.  Los compradores enfrentan costos alternativos.  Los compradores obtienen bajas ganancias.  Los compradores pueden entrar en una integración hacia atrás (se convierten en sus propios suministradores).  Los productos del sector no son importantes para la calidad de los productos o servicios de los compradores.  Los compradores tienen toda la información. 2.3.2.5. Poder de negociación de los proveedores Los abastecedores pueden reducir las ganancias de una empresa, impidiéndole recobrar los incrementos de los costos al mantenerse estables los precios. Las condiciones que hacen a los abastecedores poderosos son: 36  Si el sector de suministro es dominado por pocas empresas y está más concentrado que la industria a la que vende sus productos.  Cuando no existen productos sustitutos.  El que compra no es un cliente importante de los abastecedores.  Cuando los productos del abastecedor son insumos importantes para el negocio del comprador.  Cuando los productos del abastecedor son diferenciados o se han erigido sobre los costos alternativos.  Los abastecedores enfrentan amenazas o están integrados hacia delante. (se pueden convertir sus propios clientes). Como se puede apreciar, en un extremo una empresa puede operar con ganancias en un sector con altas barreras de entrada, baja intensidad de competencia, entre un grupo de firmas, donde no existen productos sustitutos, compradores débiles y abastecedores endebles. Por otro lado, una empresa haciendo negocios con bajas barreras de entrada, competencia intensa, varios productos sustitutos y poderosos compradores o bajo una fuerte presión puede también alcanzar una ganancia adecuada. La clave, por supuesto, está en el estudio, análisis y comprensión del sector para establecer la posición estratégica y en consecuencia trazar las estrategias adecuadas para sacar el máximo de provecho de las oportunidades, reducir los impactos de las amenazas y atenuar las debilidades que permita mantener las ventajas competitivas. 2.3.3. Análisis DAFO El Análisis DAFO, también conocido como Matriz ó Análisis "DOFA" o también llamado en algunos países "FODA", o en inglés SWOT, es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado (situación externa) y de las características internas (situación interna) de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas. Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la situación real en que se encuentra la organización. http://es.wikipedia.org/wiki/Entorno_empresarial 37 2.3.3.1. Análisis externo La organización no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le rodea; así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización. En el análisis externo se evalúan los siguientes factores: De carácter político:  Estabilidad política del país.  Sistema de gobierno.  Relaciones internacionales.  Restricciones a la importación y exportación.  interés de las instituciones públicas. De carácter legal: 1. Tendencias fiscales  Impuestos sobre ciertos artículos o servicios.  Forma de pago de impuestos.  Impuestos sobre utilidades. 2. Legislación  Laboral.  Mantenimiento del entorno.  Descentralización de empresas en las zonas urbanas. 3. Económicas  Deuda pública.  Nivel de salarios.  Nivel de precios.  Inversión extranjera. 38 De carácter social:  Crecimiento y distribución demográfica.  Empleo y desempleo.  Sistema de salubridad e higiene. De carácter tecnológico:  Rapidez de los avances tecnológicos.  Cambios en los sistemas. Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la organización en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organización podría aprovechar, ya sea para desarrollarse aún más o para resolver un problema. También puede haber situaciones que más bien representen AMENAZAS para la organización y que puedan hacer más graves sus problemas. OPORTUNIDADES Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados. AMENAZAS Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearlas. 2.3.3.2. Análisis interno Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis DAFO corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre otros. 39 El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente. Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores. FORTALEZAS Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Así como los peligros que estas traen. DEBILIDADES Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización. También se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros, Aspectos de Mercado, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control. Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización. Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia. Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos (combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable como sería el Desarrollo de un nuevo producto. http://es.wikipedia.org/wiki/Ventaja_competitiva http://es.wikipedia.org/wiki/Desarrollo_de_un_nuevo_producto 40 2.3.4. Misión Define el negocio al que se dedica la organización, las necesidades que cubren con sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen pública de la empresa u organización. La misión de la empresa es la respuesta a la pregunta, ¿Para que existe la organización? 2.3.5 Visión Define y describe la situación futura que desea tener la empresa, el propósito de la visión es guiar, controlar y alentar a la organización en su conjunto para alcanzar el estado deseable de la organización. La visión de la empresa es la respuesta a la pregunta, ¿Qué queremos que sea la organización en los próximos años? 41 CAPÍTULO III DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA LUZAM S.R.L. 3.1. Análisis del Entorno 3.1.1. Análisis del macro entorno El análisis del macro entorno está referido a las variables macroeconómicas, para el mismo se aplica el análisis PEST. 3.1.1.1. Análisis Pest político, económico, social y tecnológico El análisis PEST identifica los factores del entorno general que afectan a las empresas. Se trata de una herramienta estratégica útil para comprender los ciclos de un mercado, la posición de una empresa, o la dirección operativa. Los factores se clasifican en cuatro bloques: Político, Económico, Social y Tecnológico. 3.1.1.1.1. Análisis Político Según la Constitución Política del Estado 2009, el Estado desarrollará periódicamente un Plan Nacional de Desarrollo, en base al elaborado para las gestiones 2006-2011 “Bolivia Digna, Soberana, Productiva y Democrática para Vivir Bien” 3.1.1.1.1.1. Plan Nacional de Desarrollo ARTÍCULO 1.- (OBJETO). El presente Decreto Supremo tiene por objeto aprobar el Plan General de Desarrollo Económico y Social de la República: ―Plan Nacional de Desarrollo: Bolivia Digna, Soberana, Productiva y Democrática para Vivir Bien– Lineamientos Estratégicos‖, que en Anexo forma parte del presente Decreto Supremo, con la finalidad de orientar y coordinar el desarrollo del país en los procesos de planificación sectorial, territorial e institucional. 12 12 Decreto Supremo Nº 29272, 2007:2 http://es.wikipedia.org/wiki/Entorno_empresarial http://es.wikipedia.org/wiki/Entorno_empresarial 42 La constitución Política del estado en su artículo 144 dispone que el Estado formulara periódicamente un plan general de desarrollo económico y social de la República, dicho planteamiento comprenderá a los sectores estatal, mixto y privado de la economía nacional. El Plan Nacional de Desarrollo vigente tiene la consigna “Bolivia Digna, Soberana, Productiva y Democrática para Vivir Bien”, a través del cual el Estado busca transformar el futuro del país, acorde al proceso de cambio que promueve el Gobierno actual. Dentro de la política comercial estratégica del Plan Nacional de Desarrollo establece: La política de comercio exterior forma parte de la nueva modalidad de relacionamiento económico internacional, consistente en un patrón exportador diversificado y con mayor valor agregado. Esta política implica el uso de criterios de selectividad en la aplicación de incentivos fiscales, financieros e institucionales a las exportaciones. Con relación a las importaciones, se implementarán medidas apropiadas para proteger al mercado interno frente al contrabando y a las prácticas desleales de comercio. 13 La protección del mercado interno frente al contrabando y a las prácticas desleales del comercio es un factor favorable para Luzam SRL, puesto que sus importaciones son totalmente legales. 3.1.1.1.1.2 Plan de Desarrollo del Municipio de Sucre Según el Plan de desarrollo del municipio de Sucre del año 2007 entre las políticas de desarrollo productivo están:  Construcción y mejoramiento de la infraestructura de apoyo a la producción y comercialización agropecuaria. Con el concurso de las instituciones públicas y privadas se dotará de infraestructura productiva al Municipio mediante la construcción y mejoramiento de caminos, sistemas de riego y microriego.14 13 Plan Nacional de Desarrollo, 2007: 136 14 Plan de Desarrollo del Municipio de Sucre, 2007: 56 43  Ampliar la cobertura y permanencia educativa En el marco de la Reforma Educativa, se implementarán acciones destinadas a la construcción, equipamiento y mantenimiento de las unidades educativas.15  Implementación y diversificación de la infraestructura y equipamiento deportivo. Orientada a dotar de infraestructura, equipamiento, así como a mejorar y mantener centros deportivos, en la perspectiva de impulsar el desarrollo de las capacidades, habilidades y destrezas deportivas de niños y jóvenes de ambos sexos16 Estas políticas muestran que el sector de la construcción de Sucre seguirá creciendo con el apoyo del municipio en inversión en infraestructura pública. Ello supone el crecimiento en la cadena de proveedores de dicho sector, donde se encuentra Luzam SRL. 3.1.1.1.1.2. Plan de Desarrollo Municipal de la ciudad de Tarija y la provincia Cercado En el Plan de Desarrollo Municipal de la ciudad de Tarija y la provincia Cercado se mencionan entre otras las siguientes políticas de acción:  Ejecución de programas y proyectos orientados a mejorar las condiciones de la educación a través de la dotación y /o mejoramiento de la infraestructura escolar y equipamiento moderno, que permita una educación acorde con el avance de la educación a nivel mundial.17  Mejorar las condiciones de