UNIVERSIDAD ANDINA SIMÓN BOLIVAR MAESTRÍA EN ESTRATEGIÁS DE CALIDAD Y COMPETITIVIDAD “COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIÓN LABORAL EN DOCENTES Y PERSONAL ADMINISTRATIVO EN UNIDADES DE POSTGRADO SELECCIONADAS DE LA UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRÉS” AUTORA: Lic. Cristina Mejía Alarcón TUTOR: Ing. Mario Fermín Zenteno Benítez TESIS DE GRADO PARA OPTAR AL TÍTULO DE MAGÍSTER SCIENTIARIUM EN ESTRATEGIAS DE CALIDAD Y COMPETITIVIDAD. La Paz- Bolivia 2013 DEDICATORIA El presente trabajo de investigación está dedicado Al creador del todo y la nada A mi hija Lesly Massiel A todas la personas e instituciones que hicieron posible la realización de este trabajo de investigación A todos los docentes generadores del cambio e implementar una cultura de calidad AGRADECIMIENTO A Dios Por todo lo que me ha dado a lo largo de mi vida, es innegable que Él ha estado siempre a mi lado para alcanzar todas y cada una de las metas a nivel personal y profesional. Por enseñarme lo maravilloso que es la vida, la naturaleza y todo lo creado por el, por mostrarme que en su creación nada ocurre al azar que todo tiene una causa. A mi tutor de Tesis Ing. Mario Zenteno Quien confío en mí dándome el apoyo y tiempo para la revisión, mejora y realización del presente trabajo, gracias a sus valiosas aportaciones se hizo posible la conclusión satisfactoria del mismo. A mi hija Lesly Massiel Mi vida entera, agradezco su paciencia, amor y comprensión por esos compás de espera, ya que todos mis logros han sido basados en el sacrificio de los tiempos sin compartir, por eso a ti te dedico lo que soy. Recuerda que el mejor consejo que te doy es con el ejemplo, te amo mi tesoro . Dr. Jorge Sainz Saavedra MD, MPH. Por la invaluable guía y dedicación durante la revisión, mejora y realización del presente trabajo, gracias a su experiencia y conocimiento institucional de la Superior Casa de Estudios de San Andrés hizo posible la conclusión del presente trabajo. Con profundo respeto y reconociendo su capacidad y profesionalismo, agradeciendo la deferencia de contar con su amistad. ÍNDICE RESUMEN _______________________________________________________________ 1  1.  TÍTULO  ____________________________________________________________ 3  2.  INTRODUCCIÓN _____________________________________________________ 3  3.  ANTECEDENTES  _____________________________________________________ 7  4.  PROBLEMÁTICA ____________________________________________________ 13  4.1.  PREGUNTAS BÁSICAS PRELIMINARES ________________________________________ 16  4.2.  PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA  __________________________________________ 18  4.3.  OBJETO DE ESTUDIO______________________________________________________ 18  4.4.  ALCANCE O CAMPO DE ACCIÓN DE LA INVESTIGACIÓN  _________________________ 20  5.  OBJETIVOS ________________________________________________________ 22  5.1.  OBJETIVO GENERAL ______________________________________________________ 22  5.2.  OBJETIVOS ESPECÍFICOS ___________________________________________________ 22  6.  JUSTIFICACIÓN _____________________________________________________ 23  6.1.  JUSTIFICACIÓN ACADÉMICA  _______________________________________________ 23  6.2.  JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA SOCIAL  ________________________________________ 25  6.3.  JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA ____________________________________________ 28  7.  MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL ________________________________________ 30  7.1.  Comunicación organizacional y su influencia en la satisfacción laboral _____________ 30  a)  Comunicación organizacional ______________________________________________________ 31  b)  Proceso de la Comunicación _______________________________________________________ 42  c)  Redes o canales de Comunicación __________________________________________________ 45  d)  Comunicación descendente _______________________________________________________ 45  e)  Comunicación ascendente ________________________________________________________ 47  f)  Comunicación horizontal _________________________________________________________ 48  g)  Comunicación informal  __________________________________________________________ 49  h)  Medios de Comunicación _________________________________________________________ 51  i)  Barreras de la Comunicación ______________________________________________________ 53  j)  Beneficios de un sistema de comunicación ___________________________________________ 54  7.2.  Satisfacción laboral  ______________________________________________________ 55  k)  Motivación ____________________________________________________________________ 58  a)  Definición de la Motivación _______________________________________________________ 62  b)  Teoría de la motivación  __________________________________________________________ 63  c)  Teoría X y teoría Y de McGregor. ___________________________________________________ 64  d)  Teoría X _______________________________________________________________________ 65  e)  Teoría Y _______________________________________________________________________ 66  f)  Teoría de la motivación de logros McClelland _________________________________________ 70  g)  Teoría de ERG de Alderfer  ________________________________________________________ 71  h)  Diferencias con la Pirámide de Maslow ______________________________________________ 71  i)  Teoría de procesos de la motivación ________________________________________________ 73  j)  Teoría de expectativas de Vroom ___________________________________________________ 73  k)  Teoría del reforzamiento _________________________________________________________ 75  l)  Teoría de equidad de Adams ______________________________________________________ 75  m)  Teoría de Establecimiento de metas de Locke _______________________________________ 77  n)  Frustración ____________________________________________________________________ 78  8.  HIPÓTESIS _________________________________________________________ 82  8.1.  HIPÓTESIS PRINCIPAL _____________________________________________________ 82  8.2.  HIPÓTESIS SECUNDARIAS  _________________________________________________ 83  8.3.  ESTRUCTURA DE LA HIPÓTESIS _____________________________________________ 83  8.4.  IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES _____________________________________________ 83  9.  DISEÑO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN __________________________ 85  9.1.  TIPO DE ESTUDIO ________________________________________________________ 85  9.2.  UNIVERSO Y MUESTRA  ___________________________________________________ 85  9.3.  INSTRUMENTOS _________________________________________________________ 87  9.4.  COLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN ___________________________________________ 88  9.5.  PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN ______________________________________ 88  9.6.  PROCEDIMIENTO ________________________________________________________ 89  10.  RESULTADOS Y VALIDACIÓN  DE LA INVESTIGACIÓN _______________________ 89  10.1.  DOCENTES ____________________________________________________________ 90  a)  PRUEBA T DE STUDENT PARA DOCENTES DE LOS TRES POSTGRADOS ______________________ 91  b)  PRUEBA T DE STUDENT DE LA PRUEBA DE HIPOTESIS ___________________________________ 92  c)  RESULTADOS DE CORRELACIÓN DE SPEARMAN ENTRE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Y  SATISFACCIÓN LABORAL EN DOCENTES DE LOS TRES POSTGRADOS ___________________________ 94  d)  PRUEBA DE T STUDENT DE LA PRUEBA DE HIPOTESIS PARA LA DIFERENCIAS DE MEDIAS ______ 101  e)  PRUEBA DE T STUDENT DE LA PRUEBA DE HIPOTESIS PARA LA DIFERENCIA DE MEDIAS. ______ 103  10.2.  ADMINISTRATIVOS ____________________________________________________ 105  a)  PRUEBA T DE STUDENT PARA ADMINISTATIVOS DE LOS TRES POSTGRADOS  _______________ 107  b)  PRUEBA T DE STUDENT DE LA PRUEBA DE HIPOTESIS __________________________________ 108  c)  RESULTADOS DE CORRELACION DE SPEARMAN ENTRE  COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Y  SATISFACCIÓN LABORAL EN ADMINISTRATIVOS DE LOS TRES POSTGRADOS ____________________ 110  d)  PRUEBA DE T STUDENT DE LA PRUEBA DE HIPOTESIS PARA LA DIFERENCIAS DE MEDIAS EN  ADMINISTRATIVOS _________________________________________________________________ 115  e)  PRUEBA DE T STUDENT DE LA PRUEBA DE HIPOTESIS PARA LA DIFERENCIA DE MEDIAS. ______ 118  11.  DISCUSIÓN _______________________________________________________ 121  12.  CONCLUSIONES  ___________________________________________________ 125  13.  RECOMENDACIONES _______________________________________________ 127  14.  BIBLIOGRAFÍA _____________________________________________________ 129   ANEXOS ______________________________________________________________  132  CUESTIONARIO DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL________________________ 133 CUESTIONARIO DE SATISFACCION LABORAL_________________________________ 134 TABLA DE PERCENTILES t DE STUDENT______________________________________135 MATRIZ DE CONSISTENCIA_________________________________________________136 ÍNDICE DE TABLAS Tabla N°1: Número de Muestra de Docentes y Administrativos, según unidad, edad y sexo,  2010  __________________________________________________________________ 90  Tabla N°2: ESTADÍSTICOS DESCRIPTIVOS POR SEXO POSTGRADO DE CIDES ___________ 91  Tabla N°3: ESTADÍSTICOS DESCRIPTIVOS POR SEXO POSTGRADO DE CIDES ___________ 91  Tabla N°4: ESTADÍSTICOS DESCRIPTIVOS POR SEXO  POSTGRADOMEDICINA __________ 92  Tabla N°5: ESTADISTICOS DESCRIPTIVOS  POR EDAD POSTGRADO DE CIDES __________ 93  Tabla N°6: ESTADISTICOS DESCRIPTIVOS POR EDAD  POSTGRADO DE CEPIES  _________ 93  Tabla N°7: ESTADISTICOS DESCRIPTIVOS POR EDAD POSTGRADO DE MEDICINA _______ 94  Tabla N°8: RESULTADOS DE CORRELACIÓN  DE SPEARMAN ENTRE COMUNICACIÓN  ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIÓN LABORAL DEL POSTGRADO CIDES _______________ 94  Tabla N°9: Resultados de correlación  de Spearman entre Comunicación Organizacional y  Satisfacción Laboral del Postgrado CEPIES _____________________________________ 97  Tabla N°10: Resultados de correlación  de Spierman entre Comunicación Organizacional y  Satisfacción Laboral del Postgrado MEDICINA. _________________________________ 98  Tabla N°11: Tabla resumen de correlación  de Spearman entre Comunicación  Organizacional y Satisfacción Laboral de los tres postgrados _____________________ 100  Tabla N°12: Resultados de la prueba t de Student para el postgrado de CIDES docentes  101  Tabla N°13: Resultados de la prueba t de Student para el postgrado de CEPIES docentes101  Tabla N°14: Resultados de la prueba t de Student para el postgrado de MEDICINA docentes   _____________________________________________________________________ 102  Tabla N°15: Resultados de la prueba t de Student para el postgrado de CIDES docentes  103  Tabla N°16: Resultados de la prueba t de Student para el postgrado de CEPIES docentes103  Tabla N°17: Resultados de la prueba t de Student para el postgrado de MEDICINA docentes   _____________________________________________________________________ 104  Tabla N°18: ESTADISTICOS  DESCRIPTIVOS  POR SEXO  POSTGRADO DE CIDES ________ 107  Tabla N°19: ESTADISTICOS  DESCRIPTIVOS  POR SEXO  POSTGRADO CEPIES  _________ 107  Tabla N°20: ESTADISTICOS  DESCRIPTIVOS  POR SEXO  POSTGRADO MEDICINA  ______ 108  Tabla N°21: ESTADISTICOS POR EDADES POSTGRADO DE CIDES ___________________ 109  Tabla N°22: ESTADISTICOS POR EDAD POSTGRADO DE CEPIES ____________________ 109  Tabla N°23: ESTADISTICOS POR EDAD POSTGRADO DE MEDICINA _________________ 110  Tabla N°24: Resultados de correlación  de Spearman entre comunicación organizacional y  satisfacción laboral del Postgrado CIDES _____________________________________ 110  Tabla N°25: Resultados de correlación  de Spearman entre Comunicación Organizacional y  Satisfacción Laboral del Postgrado CEPIES ____________________________________ 112  Tabla N°26: Resultados de correlación  de Spearman entre Comunicación Organizacional y  Satisfacción Laboral del Postgrado MEDICINA. ________________________________ 113  Tabla N°27: Resultados de la prueba t de Student para el postgrado de CIDES  Administrativo  _________________________________________________________ 116  Tabla N°28: Resultados de la prueba t de Student para el postgrado de CEPIES  Administrativos _________________________________________________________ 116  Tabla N°29: Resultados de la prueba t de Student para el postgrado de MEDICINA  Administrativo  _________________________________________________________ 116  Tabla N°30: Resultados de la prueba t de Student para la diferencia de medias postgrado  de CIDES Administrativo __________________________________________________ 118  Tabla N°31: Resultados de la prueba t de Student para la diferencia de medias postgrado  de CEPIES Administrativo _________________________________________________ 119  Tabla N°32: Resultados de la prueba t de Student para la diferencia de medias postgrado  de MEDICINA Administrativo ______________________________________________ 119  ÍNDICE DE GRÁFICAS Gráfica N°1: Diagrama de dispersión entre Comunicación Organizacional y Satisfacción  Laboral en Docentes  de Postgrado CIDES _____________________________________ 96  Grafica N°2: Diagrama de dispersión entre Comunicación Organizacional y Satisfacción  Laboral en Docentes  de Postgrado CEPIES  ____________________________________ 98  Grafica N° 3: Diagrama de dispersión entre Comunicación Organizacional y Satisfacción  Laboral en Docentes  de Postgrado MEDICINA  ________________________________ 100  Grafica N°4: Diagrama de dispersión entre Comunicación Organizacional y Satisfacción  Laboral en Administrativo  de Postgrado CIDES ________________________________ 111  Grafica N° 5: Diagrama de dispersión entre Comunicación Organizacional y Satisfacción  Laboral en Docentes  de Postgrado CEPIES  ___________________________________ 113  Grafica N°6: Diagrama de dispersión entre Comunicación y Satisfacción (Administrativos  MEDICINA)  ____________________________________________________________ 114  1 RESUMEN El propósito del presente estudio, fue identificar como influye la comunicación en la motivación para culminar con la satisfacción laboral y su respectico análisis en los docentes y personal administrativo de los postgrados CIDES, CEPIES y MEDICINA de la Universidad Mayor de San Andrés. Es rentable para la empresa y tan beneficioso para la calidad de vida laboral de todos los miembros que la componen, como utilizar un lenguaje transparente, sincero, con la intencionalidad permanente, de mantener y mejorar unas excelentes relaciones interpersonales. Así, la buena y correcta comunicación en el ámbito de la institución; aparece, crece y se mantiene con la confianza de poder transmitir lo que pensamos y sentimos a nuestros superiores (autoridades) y a nuestros compañeros de trabajo, con la intención de mejorar la actitud del trabajador, que redundará como resultado un trabajo satisfactorio. Para este estudio se utilizó dos encuestas para recabar información, aplicados a 120 docentes y …administrativos de los tres postgrados seleccionados de la UMSA, agrupados en 40 docentes por instituciones …..el primero para medir la comunicación organizacional y el segundo para medir la satisfacción laboral. En este estudio se realizó un análisis estadístico de las calificaciones obtenidas son los dos cuestionarios aplicados, se utilizó la correlación de Spearman y la prueba de t de Student. Se clasificó cada una de las muestras por género (hombres y mujeres), así como por rango de edades para identificarlos en personas jóvenes y personas mayores. Los resultados derivados de la investigación indican: 1) a mayor comunicación organizacional mayor satisfacción laboral, para los docentes y administrativos de 2 los postgrados de CEPIES y MEDICINA 2) la satisfacción laboral entre mujeres y hombres sólo se da en los docentes de postgrado de CEPIES y administrativos del postgrado de MEDICINA y no así para los docentes de CIDES y MEDICINA y tampoco para administrativos de CIDES, CEPIES 3) existe diferencias significativas entre satisfacción laboral entre mujeres y hombres en docentes de CEPIES y administrativos de MEDICINA. 3 1. TÍTULO COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIÓN LABORAL EN DOCENTES Y PERSONAL ADMINISTRATIVO EN UNIDADES DE POSTGRADO SELECCIONADAS DE LA UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRÉS. 2. INTRODUCCIÓN En las últimas décadas la inclusión del enfoque hacia la calidad organizacional se ha hecho de uso muy frecuente en las empresas tanto de servicios como de producción, debido a que en las mejores condiciones de competitividad incrementa el número de clientes que exigen y reciben garantía global de todo lo que adquieren. Los resultados del enfoque de la calidad en esta región de Bolivia, están siendo dados a conocer masivamente, para, en una primera etapa, la toma de conciencia del aseguramiento de la calidad en la producción de servicios, pues éste garantiza el mercado, de tal manera que mejorando la competitividad se hace posible satisfacer y/o exceder las necesidades de los clientes. De ese modo, la calidad resulta ser el punto central que debe adoptar una organización para competir eficazmente, en el mediano y largo plazo. Las evidencias observables en nuestro medio, detectan cada vez más frecuentemente nuevos anuncios de la obtención de certificación en calidad basada en la norma boliviana ISO; tal es así, que la estrategia de difusión (comunicación externa) utilizada por las organizaciones se transforma en una herramienta valiosa para el intercambio de las transacciones comerciales, convirtiéndose en un elemento generador de confianza en las relaciones cliente-proveedor. La Universidad no debería estar al margen de estas corrientes. La Educación Superior (facultades, escuelas, carreras, institutos de investigación, etc.), han 4 tomado decisiones institucionales independientes, para no quedar al margen de ese desarrollo, por cuanto la búsqueda de la calidad, excede la mera formación cognoscitiva (académica, en la que están involucrados docentes y alumnos, solamente), ya que también incluye la formación, capacitación o perfeccionamiento del recurso humano que hacen posible el funcionamiento de “actividades y tareas administrativas”, casi siempre invisibles, pero que, sin embargo, constituyen parte importante de la producción del servicio educativo. Vale decir que los procesos administrativos, implícitos en toda gestión institucional, se deben a personas de diversa formación profesional (área de la salud, área de las ciencias sociales, económicas, tecnológicas), en los distintos niveles de jerarquía (alta dirección, niveles de mando intermedios, operadores), con experiencia individual o colectiva (diversas categorías del escalafón universitario), una gama amplia de edades (jóvenes, adultos de la tercera edad), e incluye ambos sexos (hombre y mujeres); se espera que todos ellos trabajen en un mismo esfuerzo, hacia el cumplimiento de la misión y tendientes al logro de la visión institucional; todos ellos operacionalizan las estrategias a las cuales se adecuan sus propósitos y objetivos, en el entendido que pertenecen a la misma macro institución y deben dar respuesta a una sociedad que ha demandado sus propios requerimientos. Las instituciones responsables de la formación de cuarto nivel seleccionadas: Postgrado de Medicina, Postgrado en Ciencias del Desarrollo (CIDES), Centro Psicopedagógico y de Investigación en Educación Superior ( CEPIES), como parte de un solo sistema (sistema de la universidad boliviana) han logrado niveles de desarrollo disímiles (el postgrado de medicina, fue puesto en funcionamiento en la década de los sesenta, es el más antiguo) y, por tanto, sus experiencias son asimétricas; en ese contexto, hasta hace pocos años atrás la comunicación 5 organizacional no fue parte estructural ni funcional de las acciones académico- administrativas institucionales; no obstante la asimetría de ellas, éstas van percibiendo y reconociendo, gradualmente, la importancia estratégica que tiene comunicación institucional, como elemento coadyuvante para el logro de objetivos estratégicos de la organización (facultad, universidad); en estos últimos años, es cada vez más frecuente ver y escuchar acciones comunicacionales diseñadas, por ejemplo, para promover y mejorar la imagen institucional declarada; tales acciones, además, le proveen valor agregado al proceso educativo global, sin estar involucradas en las actividades propias del proceso enseñanza-aprendizaje. No obstante es menester reconocer que en la Universidad Mayor de San Andrés (UMSA) el proceso educativo (planes y programas, currículo, desempeño docente, rendimiento estudiantil, etc.) tiene una estructura propia para la planificación, ejecución, control y evaluación de sus actividades, se conoce acerca de lo que ocurre al interior del “proceso administrativo”. Por ejemplo: ¿qué tipo de información se difunde? ¿Quién o quiénes informan a quiénes?, ¿Cómo se informa? ¿Es oportuna de la información?, ¿La información es de calidad?, ¿Cuánta gente, al interior de su propia organización, de los implicados en ambos procesos (docentes y administrativos, clientes internos) está satisfecha de lo que hace? ¿La institución cuenta con políticas explícitas la comunicación interna? En esas condiciones, la comunicación organizacional, vigente en la Facultad de Medicina, Enfermaría, Nutrición y Tecnología Médica desde el año 20081, ha incorporado acciones técnicas comunicacionales transversales y complementarias a la gestión educativa para que coadyuven a su mejora, al nivel facultativo; específicamente en la Unidad de Postgrado, la estrategia comunicación resulta un aporte de carácter funcional, e implica su participación con base en la adopción de 1La propuesta de Gestión de Calidad Facultativa de Medicina UMSA, fue aprobada el mes de noviembre de 2007, y puesta en vigencia en 2008, a través de la Unidad de Gestión de Calidad (UGC). 6 instrumentos, medios, mecanismos, técnicas comunicacionales coadyuvantes a los procesos tanto de orden estratégico institucional (con la alta dirección), así como a los procesos clave (con los docentes y coordinadores de postgrado) y de apoyo (personal de planta); su implementación, a partir de 2009, habiéndose logrado incorporar una gama de elementos comunicacionales estandarizados, necesarios para la promoción, ejecución y evaluación de la comunicación interna. En todo caso, la comunicación organizacional incorporada desde 20092, debe evaluar el resultado y el impacto de su aporte, mediante controles exhaustivos de las actividades y tareas dispuestas en la Unidad de Postgrado (UPG) de la Facultad de Medicina. Sin embargo, esté proceso resultaría incompleto si, en el marco de sus planes de trabajo, no involucra la medición del nivel de satisfacción de los recursos humanos que participan, directa o indirectamente, en el proceso global educativo. Puesto que los esfuerzos realizados hasta ahora, por la comunicación organizacional interna ya se ha extendido hacia la sociedad civil3, se ha estado mostrando de forma objetiva, por un lado, la imagen de la macro estructura organizacional vigente, haciéndola entendible, fácil de recordar, permitiendo la búsqueda y utilización percepciones, opiniones, etc., a su interior, las cuales son necesarias para retroalimentar al sistema; su medición, entonces, permitirá la comprobación fehaciente de la efectividad del valor agregado incorporado (comunicación organizacional) para coadyuvar a la mejora continua institucional, tomando como indicador de medición “la satisfacción laboral” de su personal. 2Incorporación de la Estrategia Comunicacional, como parte del Plan de Implementación de la propuesta de Gestión de Calidad Facultativa de Medicina UMSA. 3En 2008 se publicaron y difundieron: Memoria Facultativa del periodo 2005-2008, la Revista gráfica de la Memoria, los logros obtenidos por cada una de las instancias que conforman la Facultad de Medicina de la UMSA, con información fotográfica, y un DVD preparado para mostrar la imagen institucional. 7 De esa manera, este proyecto pretende encontrar evidencias de las fortalezas y debilidades comunicacionales (comunicación ascendente, descendente y horizontal) indispensables para la medición de la satisfacción laboral del personal académico y administrativo en tres unidades de postgrado seleccionadas (Medicina, CEPIES, CIDES)4. Su ejecución prevé, como metodología de trabajo, un diseño de tipo correlacional, cuasi experimental, que buscará la relación existente entre la organización comunicacional estandarizada y la satisfacción laboral; paralelamente, al interior de cada unidad se intentará establecer las posibles diferencias existentes en los niveles de satisfacción entre la población masculina, femenina y en función de la edad de los trabajadores. 3. ANTECEDENTES La globalización en el mundo actual también está provocando cambios de los paradigmas educativos, cambios vertiginosos para muchos casos y menos agresivos para otros; estas transformaciones están siendo acompañadas de nuevas directrices, con nuevos enfoques y adoptando nuevas tendencias en la conducción, ejecución, control y evaluación de la gestión en la que las ciencias administrativas se han hecho protagonistas indiscutibles; las experiencias de muchos teóricos contemporáneos sobre este tema y la adhesión de otros especialistas en calidad, han ido contribuyendo al desarrollo de los procesos de gestión institucional, incorporando nuevas instancias operativas que resultaron estratégicas para el logro de objetivos y metas institucionales; al respecto, Ruso E., y Ruso F., afirman que: “la comunicación organizacional es esencial para la integración de las funciones administrativas. Por ejemplo, los objetivos 4 La Facultad de Medicina de la UMSA en su condición de acreditada internacionalmente, con una trayectoria académica de Postgrado desde los años 60; el CEPIES, por su tradición en la formación postgradual en Educación Superior para los docentes y candidatos a docentes; el CIDES, en su condición de postgrado en Ciencias del Desarrollo. 8 establecidos en la planeación se comunican para que se pueda desarrollar la estructura organizacional apropiada. La comunicación organizacional es también esencial en la selección, evaluación y capacitación de los gerentes para que desempeñen sus funciones en esta estructura. De igual modo, el liderazgo eficaz y la creación de un ambiente conducente a la motivación dependen de esta comunicación. Más aún, mediante la comunicación organizacional se puede determinar si los acontecimientos y el desempeño se ajustan a los planes5. Las experiencias internacionales se han localizado, sobre todo, en la producción y en el cliente externo (usuario final); por ejemplo Fernández San Martín y colaboradores6, concluyen en su trabajo que: “los profesionales se encuentran medianamente satisfechos en su trabajo. Comparando este estudio con el realizado en este Área en 1992, concluimos que las dimensiones tensión laboral y promoción profesional siguen siendo las peor valoradas, lo que debería de activar medidas correctoras por parte de los equipos directivos”. Aunque la mayor parte de los estudios realizados sobre este tema, han sido realizados en actividades productivas o de empresa, en las cuales la comunicación organizacional y la productividad son dos variables que se han estudiado a fondo en las ciencias administrativas, desde hace muchos años, aspecto que, sin duda, demuestra la importancia que tiene la comunicación dentro de la organización. Algunos investigadores se han dirigido en forma individual o en colectivos al estudio de la comunicación y a la productividad en las organizaciones y otros, las 5 Ruso. E., Ruso F. “La comunicación organizacional en Centros de Educación Superior”. Cuba. 2005 6 María Isabel Fernández San Martín, Antonio Moinelo Camporro, Adela Villanueva Guerra, Cristina Andrade Rosa, Montserrat Rivera Teijido, José María Gómez Ocaña y Olga Parrilla Ulloa. “Satisfacción laboral de los profesionales de atención primaria del área 10 del Insalud de Madrid”. España 2000. 9 han asociado a la psicología, al clima organizacional y, finalmente, a factores propios del espacio laboral para definir el objeto de investigación. Algunos trabajos que favorecen nuestras inquietudes, se exponen a continuación: Partimos, entonces, de que la comunicación organizacional7 se entiende como un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, o entre la organización y su medio; o bien, a influir en las opiniones, actitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que esta última cumpla mejor y más rápidamente con sus objetivos. Estas técnicas y actividades deben partir idealmente de la investigación, ya que a través de ella se conocerán los problemas, necesidades y áreas de oportunidad en materia de comunicación” Su objetivo de estudio se concentra en los procesos comunicativos en las organizaciones sociales, lo cual, visto desde un ángulo muy abierto, podría ser ubicado dentro de la comunicación humana en general, campo tan amplio como diversas son las disciplinas que la cobijan, o incluso ciencias que lo abordan, pues tales procesos son por esencia, complejos; la visión transdisciplinar no solo se justifica, sino que se impone para poder profundizar en sus diversos ángulos y facetas y profundizar en su complejidad. Por esta razón, el presente trabajo no pretende abarcar la totalidad de esta temática, solo espera que sea utilizado en el desarrollo de la comunicación en nuestros centros de trabajo universitario, en sus aulas y en nuestras vidas. Se debe recordar que, al ser la comunicación una temática amplia y compleja, con muchos aspectos por mencionar, investigar y resolver, pretendemos mediante el 7 E. Ruso y F. Ruso La comunicación organizacional en Centros de Educación Superior. 10 presente trabajo de investigación realizar un acercamiento al mundo de la comunicación, acción que de sobremanera diferencia al género humano de los demás del reino animal y también se constituye en la característica que permitirá la continuidad de nuestra existencia en el planeta tierra. En el trabajo “Comunicación organizacional y satisfacción laboral en docentes de instituciones de educación de nivel superior”8, presentado por María de los Remedios Norma y Zempoaltécatl Morales. Tesis de grado para obtener el Título de maestría en la Universidad de las Américas, Puebla-México. 2004, muestra el carácter multidimensional que se debe tener en cuenta a la hora de la medición de la satisfacción laboral, e incorpora una aproximación metodológica muy interesante para el abordaje investigativo. La autora resalta en su trabajo, el rol de la comunicación afirmando que “sirve para que las personas se pongan en contacto a través de los mensajes y se enriquezca el trabajo de cada uno de ellos cuando se genera la retroalimentación”. Ratifica la importancia de la comunicación interna, afirmando que la “comunicación organizacional ayuda a que los individuos obtengan satisfacción laboral…”9 Por otro lado, Medina, H. (1999), en su trabajo de investigación: Alternativas para mejorar el proceso comunicacional entre el rector y los directivos del instituto Pedagógico de Maturín, realizado en el Instituto Pedagógico de Maturín, Venezuela, para optar al título de Magíster en Gerencia Educativa, adopta como objetivo “estudiar el proceso comunicacional y sus características, entre el equipo directivo del Instituto Pedagógico de Maturín y el rector de la universidad”. En sus conclusiones, se manifiesta que no se fomenta la armonía, ni la cooperación por 8María de los Remedios Norma Zempoaltécatl Morales. Tesis de grado para obtener el Título de maestría en la Universidad de las Américas, Puebla-México. 2004 9Op. citPag. 16 11 las fallas comunicacionales que, impiden un acercamiento inmediato entre los directivos y el rector de la universidad. La evidencia de la falla de la comunicación entre los directivos y el rector, ocasiona una mala planificación del proceso gerencial y, por ende, la desviación de información. Por consiguiente un factor clave en la confiabilidad de la información, proviene del hecho de que ésta actúe como puente de unión entre el ambiente y la organización, es decir, que podría asumirse la premisa de:“A mayor información confiable, menor es la inseguridad laboral”. Esa situación fue estudiada por Martínez, L. y Zerpa, C (1998), quienes afirman la existencia de cuatro razones fundamentales para que la gerencia valore las comunicaciones ascendentes: 1) Son un termómetro para medir la aceptación de las comunicaciones descendentes. 2) Facilitan la aceptación de las decisiones tomadas. 3) Proporcionan la retroalimentación (feedback) en la comprensión, por parte de los empleados, en las comunicaciones descendentes. 4) Animan a la presentación de ideas valiosas. De igual manera, Villegas (1998), asevera que: "Las organizaciones no pueden existir sin comunicación. Si no las hay, los empleados no pueden saber lo que hacen sus colegas, la Dirección no recibe insumos de información y, por ello, no puede dar instrucciones. En tal caso, la comunicación del trabajo es imposible y la organización se desplomará debido a estas deficiencias". 12 Puede observarse que en esta cita se muestra que no hay mejor forma para conocer sobre las necesidades de los empleados que utilizar la correcta comunicación; con ello, se pueden detectar los problemas que afectan a la personas y enfrentarlos, a fin de que la actuación y rendimiento sean satisfactorios. En ese marco de comunicación interna, Londoño y Meza, (1996), afirman que “existe dentro de una organización un nivel de comunicación aceptable, cuando ésta cuenta con los siguientes aspectos: 1) El tono de voz utilizado por los empleados, instructores y aprendices es moderado. 2) El estilo de comunicación utilizado es bidireccional. 3) Los medios de difusión de mensajes son variados, dependientes del tipo y mensaje publicado. 4) Las barreras que inciden en la comunicación son de tipo psicológicas. Otro campo ampliamente estudiado es el relacionado a la psicología laboral. En ese rubro, el comportamiento individual y el colectivo, dentro y fuera de su lugar de trabajo, incidirán positivamente en el rendimiento y desempeño laboral de los trabajadores. Lo cierto es que, muchos investigadores han tratado de medir la satisfacción laboral desde diversas perspectivas, tomando en cuenta variables, algunas veces, independientes o, en otros casos, en asociaciones espurias o cambiantes en el tiempo y en la oportunidad. 13 4. PROBLEMÁTICA Universidad Mayor de San Andrés (UMSA), con cerca de 187 años de existencia, mantiene un liderazgo indiscutible en el contexto educativo nacional y del sector público de nuestro país; actualmente, cobija a 13 Facultades en las cuales coexisten 54 carreras. No obstante su antigüedad, la UMSA aún no alcanza un nivel de categoría mundial, pues sus debilidades se hacen evidentes no solo en el nivel terciario, sino también cuaternario. En este último caso, la historia nos muestra que la educación de postgrado hizo su aparición recién en la segunda mitad de los años 60, con la incorporación de los estudios postgraduales en ramas médicas (especialidades médicas vía residencia médica). Desde entonces, su desarrollo ha alcanzado logros y prestigio importantes, pero sin alcanzar una imagen internacional de tipo competitiva. Seguramente, varios son los motivos y razones que han contribuido a este resultado, habida cuenta de un status académico-administrativo, hasta ahora, no bien definido. El inicio de las actividades de la Unidad de Postgrado de la Facultad de Medicina10, se remonta a la segunda mitad de los 60’s; fundada el año 1967 al interior del Hospital de Clínicas con la Especialidad de Anestesiología. En esta última década (2000-2010), este crecimiento ha alcanzado una gama de opciones entre sociales, epidemiológicas, forenses, administrativas, de servicio, etc., que sobrepasan la treintena de oportunidades de perfeccionamiento profesional, que 10 Hasta 1999, el postgrado tuvo varias denominaciones: Postgrado de Medicina, que incluía a la Residencia Médica, únicamente; Maestría en Salud Pública (Medicina Social y Salud Pública); el postgrado en Ciencias Médicas y Bioquímicas, como dependencia del Vicerrectorado, pero funcionalmente se ubicaba en el Instituto de Genética Humana. Desde el año 2000, fueron incorporados los postgrados de Carrera, la Residencia Médica; la Denominación hasta 2003, fue División de Investigación y Postgrado. A partir de 2005, se denomina Unidad de Postgrado. 14 van desde cursos de diplomatura, especialidades académicas, maestrías académicas en medicina, enfermería y nutrición, hasta doctorado abierto. El Centro Psicopedagógico y de Investigación en Educación Superior (CEPIES), fue creado mediante Resolución Nº3, del Primer Congreso Interno de la UMSA, de fecha 26 de octubre de 1988, como centro de formación docente dependiente del Vicerrectorado, con el objeto de cualificar la labor docente en la Educación Superior. En 1992, el Vicerrectorado de la UMSA inicia su programa de formación docente, aprobándose la estructura y diseño curricular del CEPIES mediante Resolución del HCU Nº176/94 del 24 de noviembre de 1994, y HCU No. 277/97 del 22 de octubre de 1997, como una Unidad de Estudios de Post Grado en Educación Superior e investigación sobre la Universidad, a nivel de Maestría con varias salidas intermedias, como Diplomados y Especialidad, dentro del marco general definido en los objetivos de la Universidad Mayor de San Andrés, con la denominación de Centro Psicopedagógico y de Investigación en Educación Superior. A partir de entonces, este programa ha continuado sus actividades de forma ininterrumpida y bajo la dirección de expertos nacionales e internacionales con grado de Maestría y Especialidad. El Postgrado en Ciencias del Desarrollo de la Universidad Mayor de San Andrés (CIDES-UMSA), comenzó sus actividades en el año1984, mediante Resolución del Honorable Consejo Universitario Nº 119-84, posicionándose como la primera unidad académica multidisciplinaria especializada en cuestiones del desarrollo de la UMSA. Es decir, el CIDES – UMSA, es la primera propuesta del sistema universitario boliviano que articula en sus programas académicos, de formación de recursos humanos de cuarto nivel, de investigación y en interacción social, las ciencias sociales, humanas, económicas y políticas, de cara a los avances de la ciencia y la tecnología. Su actual identidad y capacidad gira alrededor de cuatro 15 dimensiones del desarrollo: política, social, económica, cultural y rurales, articuladas en maestrías multidisciplinarias y un doctorado multi e interdisciplinario en ciencias del desarrollo. Son una comunidad de estudiantes y de docentes investigadores que sostiene la docencia, la producción de conocimientos, el debate sobre los avances de investigación y producción intelectual, las concepciones del desarrollo y su difusión social mediante la producción de libros y revistas. En los 23 años de experiencia del CIDES, se han formado a 1.196 maestrantes, 312 alumnos en diferentes especialidades, y 49 doctorantes, de los cuales 10 son ya candidatos a doctor, todos contribuyendo en distintos ámbitos al desarrollo del país bajo los principios señalados anteriormente. Esa amplia gama de posibilidades de estudios, ha provocado también nuevas formas de administrar la educación pública, transitando desde un modelo de continuidad del pregrado (subvencionado por la propia institución) hasta la autogestión (administración directa de recursos de todo tipo); este último aspecto implica la adecuación de las estáticas normativas universitarias diseñadas solamente para la formación de pregrado, de manera que puedan ser viables y permitan el control y fiscalización gubernamental. En ese marco, resulta evidente la necesidad de administrar recursos humanos, financieros, físicos, infraestructura, materiales de apoyo logístico, la preparación de planes, programas y proyectos, cada uno de ellos con sus componentes naturales. Los responsables de esas actividades y/o tareas, evidentemente, pertenecen a múltiples disciplinas y no solamente (como ocurría anteriormente) a los “docentes” contratados en condiciones laborales especiales. Es además 16 necesario, contratar personal “administrativo” (administrador, contador, informático, personal de apoyo, etc.) eventual, para apoyar el proceso académico propiamente dicho. Sin embargo, el reclutamiento, contratación y permanencia del personal (académico y administrativo) pasa por normas establecidas de carácter nacional (sector público) y otras especiales (normativa universitaria) que impiden, por ejemplo, acumulación de años de servicio, recontrataciones anuales o mensuales y niveles salariales. En esas condiciones laborales, se hace muy difícil elaborar el proceso de gestión autónomo (planificación), en cada opción postgradual, dificultando el control y evaluación de procesos, actividades y tareas, indispensables para su análisis, control y evaluación de resultados, cumplimiento de metas y objetivos, etc. En esas condiciones de estructura organizacional, surgen las primeras necesidades institucionales para el control de gestión y, específicamente aquellos referidos a la administración del recurso humano trabajador, las condiciones contractuales, laborales, permanencia, seguridad laboral, etc. que redundan en el clima organizacional y la comunicación adecuada, habida cuenta del modelo normativo universitario vigente. 4.1. PREGUNTAS BÁSICAS PRELIMINARES Sin embargo, se pueden precisar algunas interrogantes principales, capaces de mostrar una realidad laboral, cuestionada de por sí por sus debilidades comunicacionales internas en su conjunto:  ¿Hay información suficiente y oportuna que requiere conocer el personal de la Unidad de Postgrado (UPG)? 17  ¿El personal de la UPG conoce la información, ascendente, descendente u horizontal que se genera en la unidad?  ¿El flujo de información sobre principios y objetivos institucionales, es de conocimiento de los involucrados en la administración del proceso en el cual se desempeñan?  ¿Los mecanismos de control del rendimiento y desempeño de sus trabajadores son difundidos pública y/o individualmente?  ¿Existe un espacio institucional (en los niveles de dirección) para escuchar sugerencias o recomendaciones de los trabajadores?  ¿Las actividades/tareas que realizan los trabajadores toman en cuenta los objetivos institucionales, de manera que los esfuerzos que realizan coadyuven al logro de tales objetivos?  Si fuera así, ¿Qué nivel de satisfacción tienen los trabajadores que realizan estas actividades/tareas?  Si no se lograran alcanzar estándares razonables de calidad de servicio que prestan, ¿hay algún mecanismo de retroalimentación que provenga desde los trabajadores hacia los directivos, o viceversa?  ¿Se incorporan, discuten o mejoran, las recomendaciones provenientes de la retroalimentación?  ¿Hay incentivos para los “buenos trabajadores”? 18  ¿Hay sanciones para los “malos trabadores”? Es posible que esas preguntas no sean suficientes para conocer o estudiar la problemática de la satisfacción laboral del trabajador, habida cuenta que la satisfacción en un evento multidimensional, complejo, pues involucra aspectos de necesidades y aspiraciones propiamente laborales, de orden psicológico, económico, cultural, etc., cuyas implicancias suelen ser completamente individuales y no así institucionales, como se espera. 4.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA En las tres unidades de Postgrado seleccionadas de la Universidad Mayor de San Andrés CIDES, CEPIES y MEDICINA no se identifica que exista una relación entre comunicación organizacional y satisfacción laboral, ni tampoco la influencia de la edad y sexo para la misma en docentes y trabajadores administrativos. ¿Cómo la comunicación organizacional influye en la satisfacción laboral en docentes y administrativos de los tres postgrados (CIDES, CEPIES Y MEDICINA) de la UMSA? 4.3. OBJETO DE ESTUDIO DIAGRAMA N°1 19 MODELO INTEGRADOR DE LA COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL Fuente elaboración propia Por todo esto, la medición (periódica y permanente) de la satisfacción del cliente interno y el desarrollo de la comunicación organizacional, son importantes; en ese entendido, no parece suficiente conocer sus competencias laborales, parece necesario una armonía multidimensional, en la cual, “estar informado” es prioritario y quizás, imprescindible; conocer lo que hace la institución, de lo que pretende hacer el individuo o el colectivo, dependerá el cumplimiento de metas y objetivos institucionales. RASGOS BIG FIVE COMPETENCIAS EXPERIENCIA Y FORMACION NECESIDADES EXPECTATIVAS ACTITUDES ORGANIZACION ENTORNO ORGANIZACIONAL PUESTO DE TRABAJO TAMAÑO DE LA ZONA DE AJUSTE TRABAJADOR-PUESTO SATISFACCION LABORAL SATISFACCION LABORAL TRABAJADOR FUNCIONES RESPONSABILIDADES POSICION SALARIO ETC. TRABAJADOR (ESFUERZO EFICACIA ETC 20 4.4. ALCANCE O CAMPO DE ACCIÓN DE LA INVESTIGACIÓN En esa dimensión, la pegunta de investigación es: ¿Cómo la comunicación organizacional influye en la satisfacción laboral en docentes y administrativos de los tres postgrados (CIDES, CEPIES Y MEDICINA) de la UMSA? La comprensión teórica del problema que esta investigación pretende ayudar a comprobar, se muestra en el siguiente modelo conceptual: MODELO CONCEPTUAL DEL PROYECTO, PARA LA MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE SATISFACCION LABORAL: “actitudes de las personas hacia diversos aspectos de su trabajo”. ACTITUDES: cognoscitivas, afectivo-emocionales y del comportamiento. EL ESTUDIO DE LA SATISFACCIÓN LABORAL en el trabajo, podría entenderse como una estrategia comunicacional ascendente, puesto que permite a los trabajadores expresar, a los mandos directivos, sus opiniones con respecto a la situación laboral. SITUACION LABORAL, comprende procesos multidimensionales. SENTIMIENTOS: Reconocimiento, responsabilidad, perspectivas de promoción y el trabajo en sí mismo. HIGIENE: normativas internas de la organización, relaciones interpersonales, condiciones laborales físicas. MOTIVACIÓN: desempeño, producción, necesidades básicas, estabilidad. FRUSTRACIÓN: falta de satisfacción de necesidades y deseos. Las relaciones existentes en los elementos se pueden observar mejor en el diagrama que se presenta a continuación: DIAGRAMA DEL MODELO INTEGRADOR DE LA SATISFACCIÓN 21 Modelo integrador La complejidad de la composición de la satisfacción laboral, descrita más arriba, hace ver, claramente, las dificultades del planteamiento de soluciones, lo cual no impiden su abordaje e investigación. Un intento de encontrar un modelo adecuado a este trabajo, se presenta a continuación: ESTUDIO DE LA SATISFACCION LABORAL ACTITUDES ESTRATEGIA COMUNICACIONAL SITUACION LABORAL S A T I S F A C C I O N C. INTERNA COMPORTAMIENTO AFECTIVO EMOCIONALES COGNOSCITIVA I N S A T I S F A C C I O N SENTIMIENTOS C. EXTERNA HIGIENE MOTIVACION FRUSTRACION 22 5. OBJETIVOS 5.1. OBJETIVO GENERAL Determinar la influencia de la comunicación organizacional sobre el nivel de satisfacción laboral del personal docente y administrativo, en Unidades de Postgrado seleccionadas de la Universidad Mayor de San Andrés. 5.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 1) Relacionar si la comunicación organizacional influye en la satisfacción laboral de los docentes y administrativos en las tres instituciones educativas de nivel superior. 2) Analizar si la satisfacción laboral es mayor en las mujeres que en los hombres docentes y administrativos en los tres postgrados 3) Analizar si la edad influye en los niveles de satisfacción laboral tanto en docentes y administrativos en los tres postgrados. 23 6. JUSTIFICACIÓN 6.1. JUSTIFICACIÓN ACADÉMICA La presente justificación está en relación a la temática cursada en el módulo mejorar. A partir de 1968, se inició un nuevo periodo en la vida institucional de la UMSA, a propósito de la necesidad de formación postgradual, sobre la base de la demanda social de profesionales tendientes a alcanzar altos niveles de perfeccionamiento. Sin embargo, la estructura orgánica del sistema de la universidad boliviana, con un modelo de gestión compartido, repercute negativamente en los proyectos de modernización que algunas instancias pretenden implementar. Su condición de “autónoma”, le provee dificultades de inversión destinadas a la mejora del proceso académico y científico, toda vez que depende de un presupuesto del Estado, casi siempre, solo suficiente para costear sueldos, salarios y gastos de operación. El surgimiento de la necesidad de formación postgradual, obliga a la universidad pública a organizarse modestamente buscando formas de “gestiones autónomas” sui géneris. El CIDES, por ejemplo, asume una responsabilidad dependiente del vicerrectorado y se declara multidisciplinaria; el CEPIES, se define como postgrado especializado en Educación, y pasa a depender también del vicerrectorado; el Postgrado de la Facultad de Medicina, se mantiene dependiente de su estructura facultativa, pero debe adaptarse a las modalidades educativas (educación en el trabajo); para el caso de las especialidades médico-quirúrgicas, respeta y adopta el marco del Convenio Nacional de Integración Docente Asistencial e Investigación CNIDAI, puesto que carece de infraestructura hospitalaria y de docentes de planta para la enseñanza de las ciencias médicas en los ámbitos hospitalarios del sistema. Para los postgrados académicos se adapta a la estructura “por carreras”, en concordancia con la organización facultativa. 24 No obstante su carácter declarado de dependencia, el reglamento general de postgrado define la voluntad de “autonomía de gestión”, incorporando una obligación adicional a las dificultades a su proceso administrativo, pues le obliga al cobro de sus servicios. En definitiva, el modelo postgradual, resulta casi un apéndice del pregrado, no solo orgánicamente, sino también en la administración del recurso humano responsable de las actividades y tareas docentes y administrativas, además del manejo idóneo de los instrumentos organizacionales, economía y finanzas, el régimen laboral. Además, la modernización en el diseño del proceso de gestión resulta incompleto, por lo siguiente: 1) La evaluación de cada curso, solo verifica el cumplimiento de los objetivos de su propuesta. 2) La permanencia del personal tiene falencias, ocasionadas por el sistema. 3) No se ha evaluado las debilidades y fortalezas de la comunicación interna (docentes, administrativos, personal de apoyo). 4) No está claro el flujo de la información ascendente, descendente y horizontal. 5) La percepción subjetiva del sentido de pertenencia institucional no ha sido evaluada. 6) La organización comunicacional es desigual en las UPG´s seleccionadas. 7) Se desconoce el grado (nivel) de satisfacción laboral del personal de las unidades académicas. 8) Se desconocen las diferencias internas de satisfacción laboral del personal de las unidades académicas (varones, mujeres, jóvenes, adultos). 9) Se desconoce el grado de asociación existente entre la el desarrollo comunicacional y la satisfacción laboral del personal trabajador de las UPGs. 25 Ante tales deficiencias, resultaría de vital importancia conocer el potencial que representa la comunicación organizacional interna en las UPGs, tomando como base el desarrollo de la organización comunicacional (comunicación interna para el proceso de gestión y comunicación externa como servicio de apoyo al cliente) y la satisfacción laboral de los trabajadores. 6.2. JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA SOCIAL Desde hace varias décadas se ha concebido la satisfacción laboral como una alternativa que integran lo teórico y lo psicosocial; las prácticas del mismo en sus inicios se centraron en programas sociales, tendientes a mejorar las condiciones morales y mentales del trabajador, posteriormente en proyectos orientados a modificar y mejorar las condiciones de trabajo y que las empresas tengan mayor rentabilidad. El tratamiento del tema desde una perspectiva científica tuvo lugar en un principio sólo con el desarrollo de la Psicología como ciencia, constituyendo en la actualidad como un tema de estudio importante para la psicología, para las ciencias sociales y económicas. El bienestar laboral responde a la satisfacción de las necesidades tanto organizacionales, como individuales dentro del contexto laboral, asumiendo los nuevos retos de los cambios políticos y culturales, así como los que ocurren dentro de la propia organización y/o instituciones. La piedra angular de la satisfacción laboral, es el bienestar y éxito de la organización, pues los resultados de la falta de satisfacción laboral pueden afectar la productividad de la organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. Puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas, el ausentismo o el cambio de empleo, el Bienestar Laboral es el grado óptimo de 26 satisfacción del trabajador, es un estado dinámico de la mente que se manifiesta conductualmente y que se caracteriza por la armonía entre las facultades, las necesidades y las expectativas del trabajador y las vigencias y oportunidades que el medio ambiente le brinda. El papel activo de la empresa moderna está formado por la comunicación, inteligencia, comprensión, las habilidades y la experiencia de sus empleados. Una empresa logra su mayor ventaja cuando la cultura de los resultados y la estrategia se refuerzan mutuamente. Generalmente a nivel organizacional los estudios se han centrado en la investigación de la motivación, pero una de las condicionantes de la motivación es el bienestar laboral. Es necesario conocer cuál es el problema de por qué el trabajador no está motivado y satisfecho con el trabajo que realiza, también determinar cuáles son las dificultades que pueden estar presentándose en la comunicación organizacional o en las relaciones interpersonales, que se refleja en atributos ante el desempeño laboral. El bienestar laboral genera un buen ambiente humano y físico para el desarrollo del trabajo diario, influye en la satisfacción y por lo tanto en la competitividad, está relacionado con el saber hacer de los directivos, con el comportamiento de los trabajadores, su manera de ser, de comportarse, su sentido de pertenencia para con el grupo laboral y la organización. El trabajador se identifica con su empresa al verse reflejada en ella, enriqueciéndose así su sentimiento de autoestima y autovaloración pero si no dispone de márgenes de libertad para el desarrollo de su trabajo, no ejerce su autoridad personal al respecto y se limita a cumplir órdenes o a realizar las tareas que otros crearon, su capacidad de trabajo se le vuelve ajena y extraña. 27 La realidad es que las organizaciones son sistemas sociales y por lo tanto están regidas por procesos dinámicos, la dinámica hace que el cambio sea una constante que debe de afrontar para poder sobrevivir. La organización es un sistema social integrado por procesos bien estructurados, en los que intervienen personas que trabajan en tareas diferenciadas para lograr un objetivo en común. Se compone a su vez por subsistemas estructurales, normativos, de objetivos, de tecnología y social humano. Por lo que conocer el comportamiento y las necesidades del trabajador y grupo al que pertenece, por parte de los directivos a cualquier nivel de mando se convierte en una herramienta eficaz para la comprensión y manejo de los procesos psicosociales facilitando la funcionalidad y satisfacción de estos en la organización y con ello la eficacia e incremento de la calidad de vida laboral. Todo esto se hace necesario que los directivos tengan en cuenta la comunicación organizacional y la satisfacción laboral en su organización siendo esta una tarea que demanda de ellos el valorar la relación de los trabajadores entre sí y con la organización, sus expectativas, intereses, logros y satisfacciones, crear las condiciones de intercambio reflexivo, crítico y creativo, propiciar la participación, en fin, comprometerlos con la misión de la organización y su estrategia de dirección para lograrla.11 11CAÑEDO Andalia, Rubén: “Los directivos, los trabajadores y las organizaciones. ¿Quiénes son los responsables del fracaso?”Acimed 2007; 16(5). Disponible en: http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol16_5_07/aci021107.htm [Consultado: 6/6/2008]. 28 6.3. JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA Para llevar a cabo esta investigación, se ha optado porla clasificación propuesta por Hernández, Fernández y Batista12, esta investigación corresponde a una investigación, descriptiva exploratorio, de tipo transversal. Para su ejecución, en una primera instancia, se recurrirá al análisis y síntesis de la información institucional (métodos generales de la ciencia) y, en segundo lugar, para la determinación de la satisfacción laboral se recurrirá instrumentos de medición (encuestas) y sus correspondientes pruebas estadísticas específicas (coeficiente de Correlación de Spearman para la relación de dos variables y la prueba t de Student, para muestras no pareadas, al interior de la variable independiente.) La investigación se realizará en tres Instituciones de educación superior en la UMSA, ubicadas en la ciudad de La Paz, para efectos de esta investigación se denominarán Postgrado CIDES, CEPIES y MEDICINA Éstos son los métodos de recolección y análisis que se ha utilizado: Los instrumentos que se utilizaron para esta investigación fueron los siguientes: Cuestionario de datos personales (Apéndice A). Este cuestionario fue incluido para recabar información personal de cada individuo, con el fin de tener un control de la muestra. Dicho cuestionario consta de cinco preguntas: edad, género, puesto, antigüedad y grado de instrucción. 12Roberto Hernández, Carlos Fernández y Pilar Batista. Metodología de la Investigación. Capítulo IV: Definición del Tipo de Investigación. McGrow Hill 1996. 29 a) Cuestionario de comunicación organizacional, que mide la comunicación ascendente, descendente y horizontal en los niveles operativos y mandos medios, consta de 14 reactivos, los primeros cinco miden la comunicación ascendente, los siguientes cinco la comunicación descendente y los últimos cuatro la comunicación horizontal, se utilizó la escala Likert para los valores de las respuestas. b) Cuestionario para medir la satisfacción Laboral, es en cinco áreas: tipo de trabajo, salario, oportunidades de promoción, supervisión y compañeros de trabajo, cada sección se compone de adjetivos o frases cortas, las cuales deben ser contestadas por el sujeto de acuerdo a las siguientes instrucciones : una S (si) cuando el sujeto considera que la situación refleja la realidad de su trabajo, N (no) si la situación no representa la realidad de su trabajo y un ¿ (signo de interrogación) si el sujeto no se puede decidir. Una vez recogidos los datos y la información, se procederá al análisisestadístico. El análisis de los datos obtenidos se realizará en computadora mediante el programa SPSS, utilizando el coeficiente de correlación de Spearman para poder determinan si existe relación entre comunicación organizacional y la satisfacción laboral. Todo apunto a que la perspectiva más conveniente para la presente investigación es el descriptivo exploratorio. El enfoque que ha tomado la investigación "concede una correlación entre comunicación organizacional y satisfacción laboral. Por lo tanto, la pregunta de investigación es pregunta surgidas de la misma realidad y contexto estudiado. Además, el objetivo principal de la investigación realizada se puede resumir y generalizar con el que Corbetta atribuye a la investigación descriptiva exploratorio: "comprender la relación entre comunicación organizacional y satisfacción laboral"13 y, junto a esto, comprender 13CorbettaPiergiorgio. Metodología y técnicas de investigación social. Italia(2007: 43) 30 su contexto y su realidad. En relación a la hipótesis, cabe resaltar que la presente investigación "antepone la comprensión de los sujetos estudiados. Como conclusión, se puede decir que, teniendo en cuenta el objeto de investigación, la perspectiva interpretativa es la adecuada, ya que se ha querido estudiar la relación de la comunicación organizacional en la satisfacción laboral de docentes y administrativos de tres postgrados CIDES, CEPIES y MEDICINA de la Universidad Mayor de San Andrés. El objetivo de la presente investigación no es obtener generalizaciones de resultados, sino estudiar y comprender la influencia de la comunicación organizacional en la satisfacción laboral. Es por esto por lo que la aplicación del cuestionario no busca generalizaciones, sino garantizar la validez de la información. Todo lo explicado supone una argumentación para haber escogido la articulación descriptiva exploratorio, de tipo transversal y ofrece una visión global de las decisiones tomadas. 7. MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL 7.1. Comunicación organizacional y su influencia en la satisfacción laboral La inclusión de la comunicación organizacional en instituciones de educación superior, no ha sido, aun, valorada en su verdadera magnitud. Es posible, que su 31 característica multidimensional y transversalizadora, parece requerir de un nivel de desarrollo institucional suficientemente estandarizado, permeable a los cambios, en el cual el recurso humano (de dirección, de docencia, administrativo o de apoyo), no ha logrado, en la mayoría de los casos, identificarse con su “organización”, siente que no ha sido tomado en cuenta, que sus esfuerzos no han sido valorados en ninguno de los niveles de la estructura, o peor aún, su permanencia se debe más bien para satisfacer sus necesidades más urgentes. Con esa premisa, a continuación se muestran los elementos más destacados que intervienen en la comunicación institucional. Su inclusión trata de mostrar que parece necesario revisar la estructura y funcionamiento, modernizarla, estandarizar sus procesos, procedimientos, actividades y tareas que hacen posible el cumplimiento de su razón de ser. a) Comunicación organizacional Comunicación es una palabra que proviene del latín communicatio, que significa, participación o participado. Transmisión de información de un organismo a otro por medio de símbolos que hacen posible las relaciones entre los individuos competentes de un grupo, entre éstos y otros grupos y, con ello, la coexistencia humana. Los símbolos pueden ser mímicos, verbales, gráficos, etc. La comunicación se puede definir como un proceso por medio del cual una persona se pone en contacto con otras, a través de un mensaje y espera que ésta última dé una respuesta, sea una opinión, actitud o conducta14. 14 Martínez de Velasco y Nosnik, Comunicación organizacional manual gerencia .Mexico,DF:Trillas, 2002 32 Son las prácticas y medios de comunicación como instrumentos para apoyar el logro de objetivos. Entendemos al ejercicio de la comunicación como estrategias claras para aumentar la productividad y la calidad en las organizaciones15. Interviene en las organizaciones para propiciar el trabajo a través del fortalecimiento de una cultura de comunicación, trabajo en equipo, inducción acertada, información interna, capacitación y medios de comunicación interna; acciones que contribuyen a que las organizaciones logren sus objetivos en un ambiente positivo para la productividad y la calidad16. Cuando alguien comunica algo es con la intención de modificar reformar un comportamiento personal que está recibiendo la comunicación, ya sea en opinión, actitud o conducta. Peter Drucker F. (1981), menciona que la comunicación efectiva consta de cuatro partes: saber que decir, saber cuándo decirlo, saber a quién decirlo y saber cómo decirlo; la ausencia de algunos de estos elementos indica que no puede existir la comunicación. Este concepto, implica que para que alguien nos entienda, debemos hacernos trabajar en la credibilidad y confianza de nuestros receptores. Un mensaje cumple su cometido cuando se recibe, se comprende y se acepta, por parte de la(s) persona(s) en cuales se quiere influir con la información que se le provee. Resulta, entonces, en la primera necesidad para expresar un sentimiento, que al ser liberado, está en condiciones de transmitir efectivamente una instrucción o deseo, mediante la selección de las palabras a utilizar en el mensaje. 15Ibidem. 16Ibidem. 33 Añade, más adelante, que la comunicación organizacional es "el proceso mediante el cual un individuo o una de las subpartes de la organización se pone en contacto con otro individuo o subparte, a través de uno o varios mensajes"17. De esa manera, una organización con buena comunicación tiende a generar mayor satisfacción laboral e incluso puede mejorar el desempeño de sus empleados, pues las personas comprenderán mejor su trabajo, debido a que se sienten más identificadas y participan más en la organización. Los gerentes o administradores, punto intermedio entre los ejecutivos (quienes toman decisiones), y los trabajadores o empleados (quienes desarrollan los programas), deben ubicarse adecuadamente en la manera de comunicarse con los demás, situación que obliga al gerente a conocer el proceso de comunicación y la unidad práctica que ésta tiene en su trabajo, como instancia para alcanzar los objetivos y metas organizacionales. En ese entendido la comunicación organizacional debe ser eficiente y oportuna, caso contrario, provoca un funcionamiento inadecuado, poniendo en riesgo su supervivencia. Es decir, la comunicación sirve para que las organizaciones se transformen y evolucionen, adecuándose al suprasistema en el cual se encuentran, transformándose en uno de los elementos y ámbitos más importantes de la estructura, coadyuvando a mantenerla unida, mediante la provisión de medios para transmitir el información necesaria, necesarias para la realización de las actividades conducentes a la obtención de las metas y objetivos organizacionales18. Este flujo de información, a través del estímulo de las relaciones humanas positivas, promoviendo la confianza interna; de esa manera los administradores o 17Op. Cit.Pag 32 18Op. Cit.pag. 32 34 gerentes y empleados interactúen permanentemente; esto significa lograr que el personal crea en lo que dice el administrador, y cumpla cada una de las promesa ofrecidas. Un buen comienzo para lograr la confianza entre administradores o gerentes y empleados, es que la alta dirección y las direcciones intermedias dejen claro que los empleados existen dentro de la organización reconociendo, en cada uno de ellos, a una persona con nombre y características específicas (que no forman parte de las máquinas) con las que trabaja la organización. Este puede requerir mucho tiempo, incluso años, tiempo en el cual el nivel de decisión y ejecutivos tienen para demostrar que lo que ofrecen es verdadero y se cumplen; la confianza no está basada en lo que se dice sino en lo que se hace. En todo caso, la comunicación organizacional se hace más fácil y aumenta su eficacia, por cuanto los mensajes difundidos influyen en los trabajadores; para ello se debe de tener en cuenta tres reglas básicas: primera, no emitir diariamente avisos, no modificar reglas semanalmente, no emitir un plan de reorganización cada mes. Sin embargo, se debe advertir que el exceso de comunicación causa el mismo daño que la comunicación minimizada; segunda, el proceso de comunicación es bidireccional que obliga al administrador tener la capacidad de percibir los sentimientos de los empleados dentro de la organización; tercera, la información puede provocar la distracción de los trabajadores, quitarle su atención con un tema molesto; lo ideal será darles temas que no los confronte. M. Audrey Kosrgaard, Susan E. Brodt y Ellen M. Whitener (2002), hicieron un estudio en el cual se menciona que la confianza dentro del organización se construye o se destruye a través de las relaciones diarias entre gerentes y empleados. En todo caso, las relaciones en el trabajo no son siempre positivas. 35 Cuando un gerente se dirige a los empleados, éstos reconocen sus intenciones y su carácter. La actitud positiva de los administradores hacia los empleados son elementos que permiten interpretar un problema para lo cual se requiere la confianza necesaria para realizar acciones que lleven a la solución del problema. Para este estudio, los autores utilizaron varias metodologías, datos y un campo de estudio correlacional para investigar las relaciones entre ellos. Para ello identificaron cinco formas de comportamiento gerencial que afectan la confianza que los empleados pueden llegar a tener en ellos: a) Consistencia con el comportamiento. b) Integridad de su comportamiento. c) Compartir y delegar el control. d) Veracidad de la comunicación. e) Demostración de un genuino interés por ellos. Por su parte, Jones y Davis, 1965 sostuvieron que la interpretación del comportamiento de un individuo, depende del contexto en el que ocurre. En algunos casos el contexto crea cierta ambigüedad, tomando en cuenta la motivación subyacente y las acciones de una persona; consecuentemente, el comportamiento se vuelve menos informativo, con respecto a la responsabilidad del acontecimiento. Por lo tanto, cuando el contexto se oscurece, su significado, el comportamiento digno de confianza de los directivos puede ser menos probable para atenuar la tendencia de los empleados a atribuir la responsabilidad de episodios negativos, al administrador. 36 Kelley, 1972mencionandos principios del proceso de la atribución: aumento y disminución; en su trabajo, describen cómo el contexto puede afectar ambiguamente el significado del comportamiento confiable y la interpretación final de episodios negativos. Según el principio de aumento Kelly argumenta que las causas pueden facilitar o inhibir el comportamiento. En caso de la presencia de dos influencias conflictivas, la gente, probablemente, dará más peso a la causa facilitadora, razonando que la influencia tiene lo bastante para vencer la causa inhibitoria. De esta manera, los individuos, probablemente atribuirán un comportamiento deseado a una persona cuando ocurre en un contexto que desanime o inhiba el comportamiento. Según el principio de disminución, afirman que los individuos desatienden la causa dada cuando existe otra causa creíble. De esta manera, cuando se obliga a dos fuerzas a estar presentes en un sitio, se observa que es más probable que la contribución del individuo disminuya, en lugar de atribuir la acción a la situación. Estos dos principios, sugieren que cuando las fuerzas circunstanciales estimulan el comportamiento digno de confianza en los directivos, como la comunicación abierta y la demostración de interés, ellos crean ambigüedades acerca de la causa del comportamiento del administrador, haciendo poco probable la disminución de la tendencia de los empleados a atribuir la responsabilidad de episodios negativos al administrador. Sin embargo, cuando las causas circunstanciales disminuyen el comportamiento digno de confianza de los directivos, ellos crean un contraste en el cual el comportamiento es focal, proporcionando una señal relativamente inequívoca en cuanto a la intervención del administrador. En este caso, el comportamiento digno de confianza del administrador es, probablemente, influenciar fuertemente atribuciones y disminuir la tendencia de los empleados a culpar al administrador por el evento. 37 Como lo afirman Whitener et. Al., 1998, organizacional y particularmente, las políticas y procedimientos de los recursos humanos, proporcionan un contexto que pueden animar o desanimar ciertas formas de comportamiento dignos de confianza. Por ejemplo, cuando el departamento de recursos humanos tiene una noticia y escucha lo justo basando su juicio en evidencia, los administradores son más probables a mostrar una comunicación abierta y a demostrar interés, dos formas de comportamiento dignos de confianza; así lo afirman Taylor, Renard, Harrison y Carroll, 1995. En todo caso las políticas de los recursos humanos, son justamente una explicación posible del comportamiento justo de un administrador. De esta manera la política de recursos humanos puede complicar las señales de las intenciones de un administrador. Es decir, cuando las políticas se perciben justas, el comportamiento digno de confianza de un administrador, puede deberse a su conformidad con las políticas de los recursos humanos o a las buenas intenciones. Esta ambigüedad debilita los efectos del comportamiento digno de confianza, recompensando la tendencia de los empleados a atribuir la responsabilidad de un evento negativo al administrador. En contraste, cuando las políticas de los recursos humanos son percibidas injustas sirven para desanimar el comportamiento dignos de confianza de un administrador, y esto se verá más claramente debido a las intenciones favorables del administrador. En este caso la extensión del compromiso del administrador en el comportamiento dignos de confianza de los directivos, puede, fuertemente compensar la tendencia de los empleados a atribuir la responsabilidad de un evento negativo al administrador. 38 Demostrado está que cada administrador gerente tiene un estilo de comunicación, el cual se refleja en cada uno de sus mensajes; para que el estilo lo identifique, el administrador debe: firmar el mensaje, éste deberá utilizar palabras concretas y quizá también emplear un poco de buen humor. Psicológicamente el desarrollo de la comunicación puede afectar las actividades de los empleados así como nivel de comprensión y el apoyo que brindan las políticas de la gerencia (Graham H.T., 1982). Como es tradicional y muy frecuente, dentro de las organizaciones los nuevos administradores sugerentes critican a sus predecesores de no tener una visión de las causas de los problemas, antes de que se conviertan en conflictos. Sin embargo, hay que tener en cuenta que las primeras organizaciones las formaron hombres sencillos, cuyo objetivo era, principalmente, proveer el sustento para él y su familia. Las actuales organizaciones tienen otros objetivos y sus administradores o gerentes son personas con modernos estudios y cúmulo de experiencia distintos; precisamente estos nuevos administradores son enfatizaron la importancia que tiene la comunicación organizacional, y la importancia de la retroalimentación proveniente de los trabajadores. Sobre este tema Northcote Parkinson (1981)19, hace mención a los resultados de una encuesta realizada en cuatro países, aplicada a jefes ejecutivos, con el objetivo de conocer las prácticas y las políticas empresariales que tenían con respecto a la comunicación; se llevó a cabo con unos 20 receptores, tanto internos como externos de la organización. De estos resultados obtenidos se destaca que casi todos los ejecutivos creen que el tiempo que los jefes ejecutivos deben dedicar a la comunicación interna y externa es del 15 al 25 por ciento. Hacen notar 19Northcote Parkinson, Comunícate: La fórmula de Parkinson para la supervivencia de las empresas, 1981. 39 las diferencias entre compañías más grandes comunican más información, más seguido y a más personas a diferencia de las compañías más chicas. Este mismo autor destaca algunas diferencias comparativas entre los empresarios norteamericanos y los europeos; afirma que los primeros son más numerales que literatos, y los segundos son más literatos que numerales. Los norteamericanos buscan el éxito financiero en el menor tiempo posible, mientras que los europeos buscan el éxito financiero en decisiones que se pasan en los periodos a largo plazo. Los empresarios norteamericanos son más tendientes a considerar a sus trabajadores como un recurso muy renovable, a diferencia de los empresarios europeos. Otra encuesta tenía como objetivo los puntos de vista de los funcionarios jefes ejecutivos de compañías en las cuatro naciones industriales más importantes de Europa, con respecto a la política y prácticas actuales de comunicación en las compañías y sobre una política a futuro para la industria como un todo. Se emplearon dos cuestionarios separados, de cuatro páginas cada uno; el primero buscaba identificar la crítica actual y el segundo, una opinión del jefe ejecutivo sobre la mejor política en el futuro. Los resultados que obtuvieron indicaron que los jefes ejecutivos esperan una mejoría en las relaciones internas de la compañía y un reclutamiento de ejecutivos con una calidad más alta; que la política de comunicación actual y la ideal tienen una gran diferencia, por lo que los nuevos ejecutivos buscan que en el futuro la comunicación de las compañías se incremente; el 80% piensa que esto sucederá en cinco años; menos del 89%, piensan únicamente que debe aumentar. Los ejecutivos de las compañías más grandes esperan aumentos, en tanto que los de las compañías más pequeñas no. Y por último, se espera que los jefes ejecutivos involucren más en la comunicación para disminuir la diferencia entre la práctica actual y la "ideal”. 40 Resalta, una vez más, que la comunicación al dar a conocer los objetivos de la organización, hace que un trabajador se identifique con esos objetivos, pudiéndose esperar de él una mayor productividad y motivación en el desempeño de su trabajo; la comunicación también armoniza y equilibra las relaciones entre el dueño de la empresa y los trabajadores. Remarcan que, a pesar de ello, algunos administradores o gerentes, expresan su objeción para proporcionar información completa a los trabajadores, y algunas de sus razones a esta negativa son: la posibilidad de fuga de información confidencial que beneficie la competencia y reconociendo que la información es poder, advierten el hecho que el manejo de la información a nivel de los trabajadores y los sindicatos, hace más vulnerable el administrador o gerente. Concluyen que sería importante establezca la cantidad de información que se va a difundir, determinar las personas a las que se comunicará la información y decidir el mejor momento para comunicar información sensible. Un estudio realizado en Europa en el año 1976, encargado por la confederación de la industria británica, acerca de la actitud de los obreros de taller, al examinar la comunicación de las compañías con sus trabajadores muestran algunas interesantes conclusiones: hay una relación muy fuerte entre los trabajadores bien informados y un alto nivel de satisfacción del trabajo, tomando en cuenta la moral, el ausentismo, entre otras cosas; por ejemplo, en las negociaciones de salarios, los trabajadores bien informados y sus representantes sindicales son más realistas, si conocen la capacidad financiera del organización, para atender las reclamaciones20. 20Op. cit. pág 32 41 La información que esperan los trabajadores es: 1. La situación en general de la organización en la que trabajan. 2. Información del ambiente social y económico de la organización. Algunos de los canales que los administradores emplean para difundir la información son: a través de los sindicatos o representantes de los trabajadores; de los niveles jerárquicos en forma descendente (ejecutivos, administradores, etc.): de los medios de comunicación internos (informes anuales a los trabajadores, periódicos de los empleados, tablero de boletines, etc.21 Esto significa, que para poder comunicar efectivamente el emisor (administrador o gerente) debe reconocer el tipo de receptores (trabajadores o sus representantes) a los que va a informar, así como decidir si esta información es muy amplia o restringida, que no se contraponga a los objetivos de la empresa, ni a su filosofía, debe existir concordancia entre los objetivos de la organización y las necesidades e intereses de los grupos a los que se les comunicará la información. Caso contrario, la comunicación puede ser contraproducente. De ese modo, la comunicación organizacional constituye una de las bases de la organización; en su ausencia cada uno de sus miembros perseguiría un objetivo individual para satisfacer únicamente sus propias necesidades; su reconocimiento ha permitido que se desarrollen las sociedades y dentro de ellas las organizaciones, que son la base de la economía de cualquier país22; es considerada como un sistema abierto que recibe y transmite información, tanto de sus miembros como del medio ambiente en el cual se encuentra inmersa; tenemos 21 Parkinson Northcote y RoweNigel, Comunícate: La fórmula de Parkinson para la supervivencia de las empresas, 1981. 22Arias Galicia, Administración de Recursos Humanos, 1989. 42 la primera clasificación: comunicación interna y comunicación externa. La comunicación externa es la que se genera entre la organización, sus proveedores, clientes, gobierno y todas aquellas personas o entidades interesadas en la información, productos o servicios que se generan dentro de la organización. La comunicación interna, es la que se establece entre todos los miembros de la organización, y fluye en todas direcciones para que todos estén informados correctamente acerca de los objetivos y puedan participar activamente b) Proceso de la Comunicación Matriz básica para diseñar el sistema de comunicación ideal para una organización: Se basa en Informar, desarrollar habilidades y conocimientos, motivar al personal para logro del plan estratégico. Es decir, usar la comunicación como herramienta que apoye el logro de objetivos y facilite los procesos de la organización en un ambiente positivo. Áreas Funciones Estratégica Procesos Cultura INFORMACION Saber Plan estratégico Objetivos Calidad Producción Administración Políticas CONOCIMIENTO HABILIDADES Orientación Alineación con objetivos Responsabilidad 43 Saber hacer DECISIONES Querer Comprender el plan y actuar en consecuencia Apoyar a los procesos integralmente Buenas Prácticas El modelo de comunicación más conocido es el que desarrollaron Shannon y Weaver en el año de 1948, cuyos elementos son: fuente o emisor, encodificación, mensaje, medio, decodificación, receptor y retroalimentación. La fuente o emisor, es el principio del proceso de comunicación, se trata de una o varias personas que tienen información y un propósito para comunicar. La encodificación es el uso de palabras o símbolos que tengan significado para el receptor; la encodificación significa poner la información en un código que entiendan las partes que intervienen en el mensaje. Para que el emisor y su encodificación tengan más fidelidad en el proceso de comunicación, es necesario que se tengan en cuenta las habilidades comunicativas, las actitudes, el grado de conocimiento y la posición del emisor dentro de la organización23. Las habilidades comunicativas se refieren a que el emisor debe saber qué es lo que va a comunicar, a la facilidad y claridad de las palabras, a la ortografía y reglas gramaticales. Por actitudes se entiende los sentimientos que tienen hacia otras personas, a objetos temas y situaciones por parte del emisor. El grado de conocimiento que posee el emisor sobre el tema hará que la comunicación sea más exitosa y que se incremente; sucede lo contrario cuando no se tiene el 23Hodgetts y Altman, Comportamiento en lasorganizaciones, 1983. 44 conocimiento suficiente. La posición del emisor dentro de la organización se refiere a su autoridad o status en el organigrama, por ejemplo, director, gerente, supervisor, etc. El mensaje, es la idea ya encodificada del emisor. El medio o canal, es el transporte del mensaje; pueden ser medios impresos, visuales, de audio, audiovisuales; la comunicación no verbal, también es otro medio ya que sin decir una sola palabra se pone de manifiesto muchos de los verdaderos sentimientos del emisor y del receptor; aquí se utilizan gestos faciales, movimientos corporales, e incluso los cinco sentidos24. Es importante seleccionar el medio o canal adecuado para enviar el mensaje; en el caso de mensajes formales, el mejor medio es la comunicación escrita, para evitar distorsiones y poder formalizar con firmas y sellos; el problema aquí es la extensión ya que el receptor tiende a leer solo algunas partes. Cuando se requiere de retroalimentación, como son sugerencias o aclaraciones, el mejor medio es la comunicación oral: Cuando el mensaje es solo de carácter informativo, se puede utilizar medios audiovisuales (acetatos, transparencias); las tres modalidades de información requieren ser claras y concisas25. La decodificación, significa que el receptor (una o varias personas) es capaz de interpretar el significado del mensaje enviado por el o los emisores. La retroalimentación, es la respuesta que emite receptor al mensaje del emisor; esta puede ser: Retroalimentación directa, a través de la comunicación oral y la 24Op. cit. pág. 43 25Op. cit. pág.43 45 no verbal. Retroalimentación indirecta, mediante la comunicación escrita y las actitudes. c) Redes o canales de Comunicación Al interior, las organizaciones utilizan redes de comunicación, para difundir los mensajes; esas redes pueden ser líneas formales o informales de comunicación. En las redes formales, está la comunicación formal, la comunicación descendente, la comunicación ascendente y la comunicación horizontal. Las redes informales son las relaciones que surgen en la organización con personas se asocian entre sí para comentar aspectos más de carácter personal que del trabajo26. En la comunicación formal, los mensajes se envían respetando la jerarquía dentro de la organización; esta puede ser descendente, ascendente u horizontal. d) Comunicación descendente Se origina cuando mensaje de los niveles jerárquicos de la organización se transmite a los niveles intermedios hasta llegar a los inferiores. Es muy importante que la información que los directivos emiten sea muy clara y precisa para que los administradores o gerentes la entiendan y, a su vez, trasmitan a los trabajadores las instrucciones precisas acerca de su trabajo, para que ellos sepan qué se debe hacer, cómo, cuándo, para qué y por qué hacerlo. 26Chruden y Sherman, Administración de personal,1993 46 La falta de revisiones periódicas de los planes, metas y objetivos organizacionales por parte de los directivos, pueden ocasionar en los trabajadores la caída en la "trampa de la actividad", provocando en los trabajadores un desconocimiento exactamente del rumbo al que se dirigen o incluso, el valor de su aportación para alcanzar el logro de los objetivos de la organización. En esta situación los administradores o gerentes juegan un papel valioso para que los niveles inferiores estén lo suficientemente informados, y coadyuven el logro de los objetivos, metas y planes de la organización. Las instrucciones de trabajo, entonces, deben ser claras para que los trabajadores se reúnan para revisar los objetivos organizacionales y conocer cuáles son los resultados que se esperan para el futuro y cuáles son las actividades específicas que el trabajador tiene que realizar. Cuando el administrador o gerente requiere de una información más específica sobre su trabajo, también debe recurrir a los Mandos superiores; esa actitud positiva hacia la comunicación es un "elemento esencial de la satisfacción y el clima de trabajo, motivación del desempeño del personal"27. A través de la comunicación, los administradores y gerentes se ganan la confianza y credibilidad de los trabajadores para con respecto a la información que se les proporciona; cuando no existe esta confianza siempre habrá un cuestionamiento a los mensajes que emita el administrador o gerente. No obstante, hay que recordar que el exceso o saturación de información es tan dañina como la mínima o nula. 27Khandawalla, 1977y Davis, 1983. 47 De esa manera la comunicación debe servir como retroalimentación sobre el desarrollo del trabajo; pero no sólo una retroalimentación formal sino también la retroalimentación constante o informal en la cual un trabajador toma mayor conciencia de su buen o mal desempeño cuando su comunicación con el gerente continua y permanente. Esa continua comunicación con los trabajadores, permite que los trabajadores se sientan importantes dentro de la organización y se esmeren aún más en su trabajo; el resultado es un mayor rendimiento y actitudes más favorables de cada uno de ellos28. e) Comunicación ascendente Se propicia desde los niveles inferiores para hacer llegar a los niveles superiores, mediante canales formales e informales. La comunicación ascendente es un mecanismo de retroalimentación hacia los directivos; de esa manera, conocerán la calidad de la información que reciben los trabajadores y permite detectar, por ejemplo, inconformidades, posibles causas de baja productividad y puede permitir la búsqueda de solución antes de la aparición de conflicto (huelga o un paro de actividades); a través de ellas se puede medir el clima organizacional. La comunicación ascendente, permite a los trabajadores tomar parte de las decisiones, a través de ideas o sugerencias de su trabajo; esta actitud, influye positivamente en la motivación de los trabajadores y en la satisfacción personal con sus actividades y generando mayor productividad. La comunicación ascendente permite que el trabajador al ser tomado en cuenta, acepte más fácilmente las decisiones ejecutivas, mejorando la percepción de los 28Chruden y Sherman, Administración de personal 1993. 48 ejecutivos hacia los trabajadores, acerca de cómo piensan los primeros y cómo sienten los segundos. En definitiva, la comunicación ascendente puede propiciarse a través de las reuniones con los trabajadores; otra forma, es la política de puertas abiertas, en la cual los trabajadores pueden hablar con los niveles superiores para exponer algún problema o situación importante. En todo caso, el respeto a los niveles de jerarquía es imprescindible; la primera instancia es con el jefe inmediato; sin embargo, el trabajador debe saber que si no obtiene una respuesta de él, puede acudir a un nivel superior. El transponer los umbrales de la oficina hace que el ejecutivo pueda acercarse a los trabajadores. De todas maneras, para que la comunicación ascendente se propicie, es necesario que los trabajadores tengan una respuesta de los ejecutivos, de otra manera esta comunicación se debilita. f) Comunicación horizontal Es la que se establece entre trabajadores de un mismo nivel jerárquico los cuales se comunican entre sí para el mejor desempeño y coordinación de sus actividades, para alcanzar los objetivos de la organización29. La comunicación horizontal surge como una respuesta a la necesidad que tienen los trabajadores para obtener información de otros departamentos para un mejor 29Martínez de Velasco y Nosnik, Comunicación organizacional, 2002. 49 desempeño de sus actividades; esta comunicación es mucho más abierta, no existen distinciones entre ellos, es más rápida y permite tomar decisiones más fácilmente, ahorrando tiempo. Esta forma de comunicación se basa en los estudios de Henry Fayol (1841-1925), conocido como el padre de la teoría moderna de la administración. Él decía que los trabajadores de un mismo nivel jerárquico se podían comunicar entre sí, siempre y cuando tuvieran autorización de sus superiores, y que después comunicaran a éstos de los resultados obtenidos; este canal se estableció para ahorrar tiempo en la toma de ciertas decisiones urgentes, de otra manera era seguir los canales de la comunicación ascendente y esperar una respuesta a través de la comunicación descendente. g) Comunicación informal Es el intercambio de información entre los trabajadores de la organización, independientemente del status de cada uno; no tienen canales y procedimientos formales. La comunicación informal, es información no oficial que surge de la interacción de los trabajadores en la misma organización y que se transmite de manera oral. Esta comunicación complementa la información formal; contiene datos exactos o cercanos a la realidad, no informa la realidad completa; también puede surgir por una situación de inseguridad en la organización en la cual los trabajadores buscan unirse para protegerse de lo que aún desconocen; cuando los trabajadores no tienen información respecto a un suceso, la buscará en los canales informales; otro motivo es el interés personal o emocional respecto a una situación, también para desacreditar a un compañero que no simpatiza con otro o cuando recibe información nueva y quiere darla a conocer, esta comunicación se propicia, por ejemplo, a la hora de la comida, en el autobús de transporte, entre amigos de 50 diferentes departamentos. La influencia de éste tipo de comunicación puede ser favorable o desfavorable30. El rumor es parte de la comunicación informal; se refiere a toda la información errónea o fragmentaria, sin fundamento por evidencia formal sobre algún acontecimiento; en algunas excepciones esta información es exacta o verdadera, se transmite por canales informales y no se dirige a personas específicas31. La condición que origina el rumor es un suceso de importancia en la organización y del cual los directivos difunden una información oficial; el rumor es información que se distorsiona con cada persona que la transmite; ésta le quita y/o añade nuevos elementos. El rumor es muy rápido y puede generar consecuencias negativas en la organización; algunas de las soluciones para terminar con el rumor son: dar a conocer los hechos reales, a través de una persona digna de crédito, mejorando la comunicación informal; buscar la fuente de los rumores para tratar de identificar las intenciones que se tienen. Se han descrito tres categorías generales de la información que las organizaciones comunican; estas son: la explicativa, la correctiva y la educativa. La primera, información explicativa, sitúa a las noticias y sucesos de la organización en un plano que sea relevante para cada uno de los grupos, (por ejemplo: publicación de los resultados de la organización); la segunda, la información correctiva, como su nombre lo indica, se utiliza para corregir las fallas de la información explicativa, y debe de abarcar todos los aspectos de la información que han generado, que la competencia podría utilizar como 30Martínez de Velasco y Nosnik, Comunicación organizacional, 2002 31Martínez de Velasco y Nosnik, Comunicación organizacional, 2002 51 desinformación popular y como insinuaciones malévolas (por ejemplo: las corporaciones multinacionales causan fluctuaciones monetarias, derrocan gobiernos); el objetivo de la información correctiva es defender la credibilidad del emisor o comunicante; se dice que podría tener una acción de contraataque a las agresiones infundadas; la tercera, información educativa, se considera parte del